那些事必躬親的管理者往往會有這樣的想法：應該主動深入到工作當中去坐等問題的發生；或者應當向員工們表示自己不是一個愛擺架子或者高高在上的管理者。這些想法確實值得肯定，但是管理者用不著事必躬親，因為這樣做不僅沒有任何好處，還會付出很大的代價。如果你有著事必躬親的傾向，那麼下麵幾點建議應該會對你有所幫助。
（1）學會置身事外。實際上，團隊裏的有些事務並不需要你的參與。比如，員工完全有能力找出有效的辦法來完成任務，用不著管理者來指手畫腳。也許管理者確實是出於好意，但是員工們可能不會領情。更有甚者，他們會覺得管理者對他們不信任，至少他們會覺得管理者的管理方法存在很大問題。當出現這種情況時，你應當學會如何置身事外。這裏有一個小小的竅門：在你決定發布命令之前，你可以先問自己兩個問題：如果我再等等情況會怎麼樣以及我是否掌握了發布命令所需要的全部情況。如果你覺得插手這項事務的時機還不成熟或者目前還沒有必要由自己來親自作出決定，那麼你應當選擇沉默。在大多數情況下，事實上也許根本不用你費心，員工就會主動地彌補缺漏。這就說明，也許有時你的命令是不必要的，甚至會使情況變得更糟。
（2）恰當地授權。當公司或企業發展到一定階段，隨著事務的日益增多，管理者已經對每件事情無法親力親為，這就需要授權。從某種意義上說，授權是管理最核心的問題，也是簡單管理的要義，因為管理的實質就是通過其他人去完成任務。授權意味著管理者可以從繁雜的事務中解脫出來，將精力集中在管理決策、經營發展等重大問題上來。通過授權，你可以把員工管理得更好。讓員工獨立去完成某些任務有助於他們成長。因此，恰當地授權非常重要，這樣可以得到最大的好處，並將風險降到最低。
（3）弄清楚究竟哪些事務你不必躬親。既然明白了事必躬親的弊端，那麼下一步你必須明確授權的範圍，也就是說究竟哪些事務你不必躬親。根據公司或者企業的實際情況，授權的範圍肯定會有所不同。
發揮有能力的員工的才幹是管理者成功的前提，對有能力的員工要給予適當的位置，使得人盡其才，這也是管理好員工的一個好方法。
有許多基層的員工，雖然他們很優秀，但他們從不考慮工作的整體，覺得想休息就不去上班。一旦職位高升，反而會認為工作第一。許多基層員工總是與上司呈敵對狀態，一旦賦予他某種責任，他反而會改變態度，熱心工作。你也可對年資一年以上的員工說：“你們現在已是公司的中堅分子，工作純熟，因此我要你們來指導新員工。要知道，這是一項很重的工作，希望你們好好地幹。”這些人一旦擔任指導者，清楚了自己的地位，工作起來就格外地富有熱忱。由此看來，讓員工確立位置並非一定要賦予某種實實在在的地位。隻要在感覺上有人依賴他、拜托他，使他感覺自己儼然是位經驗老到的人，就可以使其自認已確立地位了。也就是說，隻要讓他專門負責某件事，使其獨當一麵，就會達到這種效果。當然，可能的話，應當賦予相當的待遇。
另外，每個人都希望自己的地位節節攀升。你若經常置某個員工於某個地位上，他會漸漸地降低工作意念。因此，你必須讓他成為權力更高的人，使他能得到較高的地位，然後在日常工作中加以訓練和指導。如此一來，使他體會到在團體組織中地位高升的實在感，那才會使他有幹勁。同一組織內，有的員工有著豐富的經驗，這些人之所以意誌高昂，是因其在工作崗位上有種無法動搖的地位，使他們自豪、有信心，使周圍人們尊重他們。
打造學習型團隊
有五項新的技術正在逐步集中到學習型團隊創新過程中。雖然是分別開發的，但就像任何技術集合一樣，它們中的每一項都將成為其他各項成功運用的關鍵。每一項技術對於從事真正“學習型”的、能持續開拓能力以實現自己最高理想的團隊建設工作，都至關重要。這五項技術是：
（1）係統思考。每一個事件都對其他事件產生影響，而這種影響通常是隱藏在我們視覺觀察之外的。隻有通過仔細考慮這個模式的整體，而不僅僅是其中的某個部分，你才能理解商業以及其他人類活動也是一種係統。這些活動是由一係列相互關聯的行動所組成的，但這些活動之間的相互影響常常需要很多年的時間才能完全顯現出來。