日立公司的諸多員工，也都受到了這種頹勢的影響，對工作的熱情逐漸下降，開始呈現不思進取、得過且過的態度。麵對下屬們的自由散漫，日立公司的管理者憂心忡忡，為了扭轉這種不利於企業發展的局勢，他們決定人為地製造一場危機，其具體表現是一項驚人的人事管理決策。
1974年下半年，日立公司決定：全公司所屬工廠2/3的員工共67.5萬人，暫時離廠回家待命，公司發給每個員工原工資的97％一98％作為生活費。這隻是一項人事管理的權宜之計，很顯然，它並不能為公司節省多少經費開支，其真正的目的在於，讓每一個員工都產生一種隨時會被解雇的壓力。
1975年1月，日立公司又將這項頗具威脅性的決策，變向實施到4000多名管理幹部的頭上，即對他們的工資實行了幅度更大的削減。同年4月，日立公司又將所有正式員工的上班時間推遲了20天，使新員工們一進入公司便產生一種緊迫感，進而在強大壓力的督促下發憤工作。
日立公司采取上述一係列管理措施之後，新老員工們都在壓力的逼迫中，逐漸奮發努力地工作，絞盡腦汁為公司的振興出謀劃策。就這樣，在全體員工的共同努力之下，日立公司不但度過了石油危機，而且，還取得了令人滿意的成績。1975年3月，日立公司的決算利潤隻有187億日元，比1974年同期減少了1／3；而實施那項管理決策之後，僅僅隻過了半年的時間，公司的決算利潤便翻了一番，達到了300億日元。
【智慧啟迪】
在現實生活中，因壓力而爆發出無限潛力的案例，可以說是枚不勝舉，對於這個不爭的事實，作為管理者的我們應學會運用，即必須懂得用壓力來激發下屬的潛力，在必要的時刻，應適當的將公司“攪拌攪拌”，以讓下屬們“活”起來，唯有如此，才能讓下屬們始終保持積極上進的動力！
製造輿論，樹立下屬的危機感
沒有危機感就沒有壓力，沒有壓力就沒有動力。管理者的工作之一就是不斷提醒下屬，然而，我們善意的提醒卻未必能夠達到效果，此時，不妨製造一些輿論來激勵他們盡其所能，進而保持一種高效率的工作，如我們可以說企業可能會倒閉，他們可能會因此失去工作等。試想，如果公司的一切都在平穩中進行，任何事情都平淡無奇，那麼，下屬很可能會慢慢養成消極懶散的習慣，也就更談不上什麼積極性與創造性了。
適度加壓，調動下屬的積極性
一直以來，壓力與動力是一對矛盾的組合體，並非所有的壓力最後都能轉化成動力，在壓力變動力的過程中，需要一個有效的轉化條件，那就是壓力的承受者具有一定的抗壓能力，若是沒有這個條件的支撐，那麼，壓力就隻能做慣性運動了。聰明的管理者，會在給下屬施壓的同時，會在風險與穩定之間建立一個適當的平衡點，即先鼓勵下屬正麵應對壓力，正確引導他們將壓力變成不斷前進的動力。
末位淘汰法則——以競爭淘汰激發極限能力
【法則釋義】
素有“全球第一CEO”之稱的傑克?韋爾奇，通過多年的管理經驗，提出了末位淘汰法則：通過競爭淘汰來發揮人的極限能力。這條管理界的黃金定律，已成為企業績效管理的重要部分，在惰性的本能驅使之下，隻要一有機會，下屬們懶惰、消極的苗頭，就會適時地破土而出，僅靠自覺已經無法克服這一劣根性，故此，管理者們學會了以“優勝劣汰”，來製約下屬們的內在惰性。
具體而言，末位淘汰法則是指企業為了滿足競爭的需要，通過科學的評價手段，對員工進行合理的排序，並且在一定的範圍內進行獎優罰劣，對於在排名靠後的員工，以一定的比例予以調職、降職、降薪或辭退的行為，其旨在激發在崗員工的工作潛力，為企業帶來巨大的競爭力。
末位淘汰法則又叫做活力曲線，即以業績為橫軸（由左向右遞減），以企業內達到這種業績的員工的數量為縱軸（由下向上遞增）的曲線圖，管理者可以利用這張正態分布圖，很易區分出業績排在前麵的20%的員工、中間的70%的員工與業績排在後麵的10%的員工，很顯然，排列在最後就會慘遭淘汰。這些人時刻充滿著危機感，唯有充分發揮自己的極限，才能擺脫被淘汰的厄運。
通常情況下，一套理想的激勵製度，需要以準確的崗位分析、詳盡的工作記錄、合理的績效考核為基礎，工作量顯然比較大，而“末位淘汰製”卻提供了一種快刀斬亂麻的激勵方式，對於清除惰性細胞有較好的“療效”。也就是說，管理者在用人時，不僅僅要關注正確使用優秀的人才，而且，還要關注企業用人的總趨勢，使有用的人才能夠發揮作用，無用之人能得以淘汰的總態勢。
由此可見，激烈的競爭淘汰，是管理者必不可少的管理武器！
【經典案例】
傑克?韋爾奇在原通用電氣擔任總裁的期間，曾在公司內部推廣了“活力曲線”的10％淘汰法則，即通用公司每年都會對各事業單位的中層管理者，進行嚴格的評估與分類，從而產生20％的“A”類明星員工和70％的“B”類活力員工，以及10％的“C”類落後員工，考評之後，韋爾奇就會針對對不同類型的員工，采用不同的獎罰措施。