針對這一係列的問題，美國在2002年7月緊急出台了《薩班尼斯一奧克斯萊法案》，即《薩一奧法案》，旨在通過立法強製公司建立有效透明的監督體製，以杜絕諸如安然、世通事件再次發生，讓所有企業共同來維護市場的潔淨，進而恢複投資者對美國資本市場的信心。該法案的出台，使得各大企業都形成了相互監督的趨勢，在它們的共同維護與嚴格執行之下，美國的資本市場才逐漸恢複穩定！
【智慧啟迪】
每個團隊都是一個大家庭，而團隊中的每一個成員也都是相通的，對於作為管理者的我們而言，無論其中任何一位成員出現了錯誤，都很有可能會波及到其他成員的工作，最終使團隊毀於一旦，因此，我們必須重視每一位成員的發展，讓他們學習相互借鑒、相互監督，進而使得團隊向著更美好的明天出發！
在團隊中施行有效管理
在團隊管理的過程中，每一個環節都有可能出錯，一旦發生錯誤，便會讓團隊承受一定的損失，進而阻礙企業的發展，此時，作為管理者的我們，應對整個企業的每一個成員、每一個環節都狠抓不放，這就需要我們對於每一個環節都安排一名專人，對這一環節進行有效的監督，如此明確的分工，既能提高團隊的工作效率，有利於培養下屬成員的責任感，是個一舉兩得的管理措施。
在團隊中灌輸危機意識
盡管沒有一個團隊可以避免錯誤，但卻依然需要一種嚴肅的危機意識，如果沒有足夠的危機感，就不可能在團隊中樹立嚴謹的工作風氣，亦不可能形成認真負責的工作態度，很多時候，我們都可以將團隊的損失減到最小，然而，總有粗心大意的下屬將其無限擴大，這就需要管理者製定一套機製，進而將危機意識深深刻在每一位團隊成員的心裏。
水桶定律——注重團隊中的薄弱環節
【法則釋義】
美國著名的管理學家彼得，通過多年的管理經驗提出：組成木桶的木板如果長短不齊，那麼，木桶的盛水量，不是取決於最長的那一塊木板，而是取決於最短的那一塊木板。這一黃金定律又被人們稱之為“短板理論”，它旨在告訴管理者，要注重團隊中的薄弱環節。
針對這條定律，彼得曾做過一項關於水桶盛水量的有趣實驗：他用長短不一的木板組成了一個木桶，然後，他便在木桶中不斷注入水，結果顯示，當水漫過最短的那根木板時，便會因無所阻擋而順著木桶流向地麵，換而言之，即這隻木桶，隻能承載最短木板的水位。
由此可見，管理者若想企業具有更大的競爭力，就必須想方設法提高水平稍差的下屬能力。任何一個團隊都可能麵臨類似的問題，即構成團隊的各個部分往往優劣不齊，而團隊的發展與生產的水平，通常都被劣勢部分所左右，此時，唯有將團隊保持在相同的高度，才能提高整體作戰的優勢！
【經典案例】
眾所周知，東芝公司是日本頗有名氣的企業，有一次，該公司的董事長土光敏夫聽主管反映，公司有一筆生意怎麼也無法交易，主要是因買方的課長經常外出，業務員多次登門拜訪都撲了個空，進而使得這位業務員產生了一些煩躁的情緒。土光敏夫聽了得知這種情況後，便找來這位業務員，並說想親自上門試一試。
業務員聽到董事長要禦駕親征，不禁吃了一驚，一方麵他擔心董事長不相信自己的真實反映，另一方麵他擔心董事長親自上門推銷，萬一又碰不上那企業的課長，豈不是太丟一家大企業董事長的臉了！那業務員越想越怕，於是急忙勸說：“董事長，您不必親自為這此具體小事操心，我多跑幾趟總會碰上那位課長的。”
業務員沒有理解董事長的想法，土光敏夫第二天真的親自來到那位課長的辦公室，果然沒有見到課長。事實上，這是土光敏夫預料之中的事，他沒有因此而告辭，而是坐在那裏等候，數個小時之後，那位課長回來了，當他接過土光敏夫的名片後，慌忙說道：“對不起，對不起，讓您久候了。”土光敏夫毫無不悅之色，相反還微笑著說：“貴公司生意興隆，我應該等候。”
那位課長明知自己企業的交易額不算多，隻不過幾十萬日元，而堂堂的東芝公司董事長親自上門洽談業務，覺得為自己增光不少，故而很快這筆交易就談成了。最後，這位課長熱切地握著土光敏夫的手說：“下次，本公司無論如何一定買東芝的產品，但惟一的條件是董事長不必親自來。”隨同土光敏夫前往洽談的業務員，目睹此情此景，深受教育。
土光敏夫不僅做成了這筆生意，而且，他坦誠的態度更是讓所有員工都深受感觸，從那以後，業務員們便絲毫不敢怠慢客戶，漸漸地，前來訂貨者也開始絡繹不絕！
【智慧啟迪】