5.恢複中的改善
在恢複管理中，組織要做到修補和建設兩手抓，一方麵彌合危機帶來的損害和傷痕，一方麵利用危機帶來的轉型和機會，對組織的運作機製、形象係統和價值係統進行優化和改善。
6.製定合理預算
在危機爆發後，組織製定全盤危機管理計劃之際即應考慮恢複管理的預算，以提前規劃恢複管理在資源使用上的可支配空間。然而實踐證明，真正進入恢複階段後，恢複管理的預算往往要視危機的損害程度、組織的管理成效和具體恢複任務做出調整。如果危機損害低於預期，管理成效又比較顯著，那麼恢複計劃可支配的預算額度就會相對充裕；相反，如果危機損害超出預期，管理成效不是特別顯著或需要相當一段時間才能顯現出來，那麼恢複管理的預算也可能受到限製。在很多情況下，恢複管理需要獲得金融部門的支持，融資以實施恢複計劃—盡管這會加重組織的財政負擔，但切忌因此而放棄或削弱恢複管理計劃。
危機後修複自身形象的策略
企業的形象恢複管理要著重處理好四對關係：
1.新與舊的關係
為了轉變危機時期利益相關者對組織的負麵印象和評價，企業往往需要推出一些新的形象建設策略，諸如投放企業形象廣告、推出新產品和新服務、調整企業管理團隊、引進代表新形象的高層人物、公布新的市場拓展計劃等。
這些都有助於增強利益相關者對企業的信心，但也麵臨風險：新的形象要素與危機前原有形象係統是否兼容？換言之，恢複管理中的形象拓展，是否會與原有形象係統相衝突？毋庸置疑，不兼容和相互衝突的存在，會導致利益相關者對企業形象認知的失衡。因此，企業有必要審慎評估原有形象係統核心構成要素的價值——它們是不可輕易改變或放棄的，而必須保持相對穩定；同時也要認真考量新注入要素的價值——它們為企業形象帶來新的活力，但利益相關者的接受需要一個過程。
一個基本原則是，新、舊要素之間必須在核心利益主張上保持一致，在表現形態上大體接近。突然改變企業的價值觀和利益訴求，更換形象係統的表現符號都可能引發利益相關者認知的混亂。
2.“我”與“你”的關係
企業的形象建設是內部努力與外部參與相互作用的過程。在形象恢複管理中，組織一廂情願地調整形象係統往往無功而返，而必須把“我”如何做同“你”——利益相關者如何反應結合起來。這種結合具有雙重含義：
首先，企業的形象管理意願和利益相關者對企業形象的期待相結合。一方麵，企業要在評估危機影響和檢討危機管理得失的基礎上，明確“我是誰？”“我如何做得更好？”和“我如何獲取更優的評價？”另一方麵，企業要了解和把握利益相關者的心理期待，“你現在如何評價我？”“我如何做會讓你滿意？”和“你需要我做出哪些改變？”
其次，企業的形象管理重塑行動和利益相關者對這些行動的參與相結合。無論是一次新聞發布會的召開、一次座談會的舉辦，還是一次企業領導人活動的設計、一次慈善活動的籌劃，企業都有必要在這些形象修複活動中吸引和調動利益相關者的參與，使形象重塑成為一個開放的管理過程。
3.“我”與“他”的關係
這裏的“他”，是指介於組織和利益相關者之間的第三方權威機構（如政府主管部門）或人士（如特定領域的專家學者）。傳播學研究表明，第三方認同是達成傳播效果的一個重要機製。這一機製同樣也適用於危機傳播管理和形象恢複管理。
在危機中，“我”講一萬句，可能也抵不上第三方權威的一個簡單表態。利益相關者總是願意傾聽和接受“他”的意見和看法，因為“他”是第三方——至少看起來與危機責任和利益損害無關，因而相對誠實可信；也因為“他”是權威—能夠對問題做出專業分析和解答。在形象修複過程中，企業如果能夠找到適宜的第三方權威為自己代言，往往會達到事半功倍的效果。
4.“我”與大家的關係
所有企業皆為利而生，形象建設的最終目的也是通過認同效益促進自身的財富增長。企業在危機後進行形象恢複和改善，主旨也在於重歸利潤最大化的正常軌道。這一點無可厚非，企業的創造是社會財富累積和發展的重要源泉。問題的關鍵在於，如何平衡企業對自身的利益追逐和對社會責任的承擔兩者之間的關係。危機過後，企業總是極盡所能恢複正常生產、運營和管理，這對形象的恢複和改善存在一正一負兩方麵的影響。從正向影響來看，恢複正常發展秩序、重新創造利潤是增強利益相關者對企業信心的重要方式，一個一蹶不振、不能自救的企業顯然無法獲得良好的社會評價；從負向影響來看，如果企業隻專注於自身利益的實現，而忽略社會責任，則會加重利益相關者的“刻板成見”——這家企業給我們帶來了危機，它自私自利、不負責任。因此，企業在形象恢複管理中有必要采取建設性策略，正確處理“我”的利益和“大家”的公共利益之間的關係。