任何一個組織或團體在長時間的對內對外關係中必然會產生誤解和矛盾。作為一名現代領導者能否充分學會運用協調與溝通的技巧，消除誤解和矛盾，對外取得理解和支持，對內使本部門成為一個堅強團結的戰鬥整體，已成為衡量其領導成功與否的重要標準之一。
領導要敢於直麵衝突和矛盾
從傳統意義上講，衝突也許是造成和導致不安、緊張、不和、動蕩、混亂乃至分裂瓦解的重要原因之一。身為一名優秀的領導，應該知道傳統的觀點有其合理性的一麵，但是將衝突完全化解顯然是不現實的，也是一種不夠全麵的理解。
美國西點軍校編的《軍事領導藝術》一書對衝突的積極作用進行了深入探討，並指出，群體間的衝突可以為變革提供激勵因素。當工作進行得很順利，群體間沒有衝突時，群體可能不會進行提高素質的自我分析與評價，由此，群體可能變成死水一潭，無法發掘其潛力，通過變革促進成長與發展，群體間存在衝突反倒會刺激組織在工作中的興趣與好奇心，這樣其實反而增加了觀點的多樣化以便相互彌補，同時提高了緊迫感。
通用汽車公司發展史上有兩位重要人物，由於他們對衝突和矛盾所持的不同看法和做法，給通用公司的發展帶來了不同的重大影響，第一位是威廉·杜蘭特，其在作出重大決策時大致上用的是“一人決定”的方式，他喜歡那些同意他觀點的人，而且可能永遠不會寬恕當眾頂撞他的人。結果，由他領導的由一些工廠經理組成的經營委員會在討論任何一項決策時都沒有遇到一個反對者，但這種“一致”的局麵僅僅維持了四年。四年之後，通用汽車公司就出現了危機，杜蘭特也不得不很情願地離開了公司。
另一位對通用公司有重大影響的人是艾爾弗雷德·斯隆，是迄今為止通用汽車公司享有最崇高聲望的領異者，被譽為“組織天才”。他曾經是杜蘭特的助手，並在後來成為杜蘭特的繼任者。他目睹過杜蘭特所犯的錯誤，同時他也幾乎修正了這些錯誤。他認為沒有一貫正確的人。在作出決策之前，都必須向別人征求意見，他會在各種具體問題產生時闡明自己的觀點，但他也鼓勵爭論和發表不同的觀點。這使他取得極大的成功。
從這件事中引以為戒的是如何看待企業內的衝突和矛盾。對今天的領導者來說，沒有衝突的企業是一個沒有活力的組織，作為領導者要敢於直麵衝突和矛盾，聞爭則喜應成為領導者的一種時尚。
被譽為“日本愛迪生”的盛田昭夫則從自己的親身經曆中進一步說明了領導者應如何正視這種衝突。他認為：大多數公司一談到“合作”或是“共識”時，通常意味著埋沒了個人的意見。在索尼公司，我們鼓勵大家公開提出意見。不同的意見越多越好。因為最後的結論必然高明。在盛田昭夫擔任副總裁時，曾與當時的董事長田島道有過一次衝突。由於盛田堅持自己的意見不讓步，使田島很憤怒，最後他氣憤難當地說：“盛田，你我意見相反，我不願意呆在一切照你意見行事的公司裏，害得我們有時候還要為這些事吵架。”盛田的回答非常直率，“先生，如果你我意見是完全一樣的，我們倆就不要呆在同一公司領兩份薪水了，你我之一應辭職。就因為你我看法不一樣，公司犯錯的風險才會減少。”
對於領導來說，既然衝突和矛盾是必然的和普遍存在的，就不應回避、抹殺或熟視無睹，更不要為暫時的“一致”所蒙蔽，甚至人為的營造“一致”的現象。總之，任何一個人的認識能力都是有限的，一個人的意見不可能永遠正確。而有衝突和矛盾也許正是彌補這一不足的最佳方案，隻要協調合理，溝通及時，衝突會為你的成功鋪墊基礎。
說服是化解矛盾的良好途徑
在生活與工作中，領導們不可能具有同樣的想法。在推廣新戰略，引入新方法、新技術的領導的工作空間中，種種不一致演變為激烈的辯論或衝突是在所難免的，領導不可能“天天碰到笑臉”，故而也不可能“天天都有好心情”。
在領導的日常工作中，經常麵對意見分歧，經常遇到與自己想法不同的人。懷有分歧、心存反對的人無非就是在方向選擇和對利益的認識上有所不同。盡管分歧乃至對立會使人們的關係變得緊張，但黃金準則在這時能幫上忙。就是，你希望別人如何對待一個持不同意見的你，你就應該如何去對待那些持不同意見的別人。