文化，隻是一個變量
卷首語
習近平主持召開的文藝工作座談會廣受熱議，他在講話中強調：“曆史上，中華民族之所以有地位有影響，不是窮兵黷武，不是對外擴張，而是中華文化具有強大感召力。”
如果說文化對於國家的興盛起著至關重要的作用，那麼對於企業而言更是如此。比如惠普曾是“矽穀之魂”，現在封成了“矽穀之傷”，因不久前分拆成兩家公司，“惠普之道”因此而重回話題旋渦中間，
過去，惠普公司之所以為人稱道，除了為客戶提供專業的服務外，很大一部分原因得益於“惠普之道（HP Way）”的文化輸出，惠普的創始人比爾與戴維打造了一種以對員工發自內心的尊重為核心的管理哲學，這種哲學被稱為惠普之道，它把團隊協作、信任和冒險貫穿在整個組織之中。
應該說，惠普之道的式微，就是從美女CEO卡莉開始，惠普從此變成了一個沒有主心骨的公司，沒有從內部提拔的領導人，職業經理人隨心所欲地把惠普修剪成各種形狀。在她之後憑借節省成本戰略，馬克·赫德時代的惠普已經開始失去本來的顏色。來自SAP的李艾科和曾就職於eBay的梅格·惠特曼本身就缺乏惠普的基因。
但換一角度講，即使有惠普之道，惠普就能比現在過得更好嗎？
《光環效應》一書的作者羅森維警告我們，不要輕信那些將所謂的“成功因素”與企業的財務業績聯係起來的研究。在其抽絲剝繭的分析之下，作者指出大多數刊物都存在致命漏洞——自稱可剖析何種因素決定企業成敗，但光環效應卻無處不在，即：如果問及商界人士一家企業何以成功，他們大多會回答：“以客戶為中心”、內部溝通比競爭對手更為順暢有效、企業領導層目標一致等。如果該企業的利潤驟降，再向同一批人士提出上述問題，他們的回應卻截然不同：未能秉承客戶至上的原則、存在部門隔閡、企業領導層意見不一、各自為政等。
曆史上類似的例子不勝枚舉。前一秒還被讚譽為商業運營的完美典範，下一秒卻因為市值受挫而引來眾多指責。換言之，嚐試根據有限的內部組織變量來分析成功要素，往往會變成以分析業績增長點而告終，難以道破大家所期待的更關鍵因素。
做企業其實是在做乘法，戰略、組織、文化是一個係統，其中哪一個因素成了零或負數，企業都可能會走向失敗的深淵，而文化隻是其中的一個變量。