天才的領導者是這樣的，即使他不在場，沒有天賦的普通人也可以做好工作。
瓦特·利普曼（Walter Lippman）
在實際應用中，領導這個詞彙的使用和概念通常是指這樣一種情形：一個團隊或組織要履行一項使命，其中的某個人（或某幾個人）主管此過程，他們在履行這一使命的整個過程中都擁有權力並對結果負有責任。領導總是這樣的一個過程：負責把未來的願景轉變為現實——轉化成為的現實通常比現有的情形更好。要想實現這一過程，先要經過戰略性的思考，並把它作為戰略計劃的手段，然後培養、協調團隊成員的個人技巧與能力，同時保持團隊作為整體的凝聚力，這樣的戰略才會使行動更為有效。領導為描述和定義願景提供了支持，並激勵員工不僅樂於參與工作，而且主動地共同承擔責任來促進戰略有效地實施，以使目標得以實現。領導過程通常還包括，在動蕩的運作環境中，通過可行的抵製（considerable resistance）來領導和協調組織重要的變革過程．這可從來就不是容易的事。事實上，領導工作包括新的創造性工作，也有人稱之為領導的“新工作”，它更為複雜，其任務導向性並不像許多人所持有的傳統觀點，即認為目標是線性的。領導的任務之一就是要懂得這一複雜性並力圖減少它，以使“沒有天賦的普通人也可以做好工作”，這正如瓦特·利普曼所言的具有說服力的話。
近來許多文章寫到“學習型組織”，因而現在有一些評論認為，21世紀的領導更多的應該是教導和傳授而不是製定戰略、方法或工具，以此達到經驗的共享，而這一過程可以通過發展一些具有可授性的觀點得以實現。我認為，若某個新的觀點變得時髦，人們經常就會有“把洗澡水和小孩一起倒出去（throwing the baby out with the bath wa-ter）”的危險。對於許多既有能力又有潛力的領導者而言，他們有必要既能完全懂得戰略的發展，又能借助一整套的方法和模型促使別人理解他們的遠見卓識。
據說，每一個領導者都得“銷售”兩件最基本的事項：解決問題的方式和積極思考。但是，如果領導者總是提出解決方案，那麼，就有可能強化舊有的範式（若有的話）
以及抵製變革（總會有的），並可能產生不正常的依賴性。
同樣的道理，如果在實現既定目標的過程中，本已計劃好的事情出現了比預期更多的困難（經常會這樣），那麼，這毫無疑問就會給各式各樣狂風暴雨般的責備找到了借。口。在多數情況下，最適當的建議是領導者應該讓人明白解決問題的“必要性”，並使其他人迫切地去尋找創新性的解決方法，以此達到既定的目標。這就需要團隊成員自負其責，為達到既定目標而提出創新性的想法，並用心地投入工作。鼓勵和授權他們如此做，這就是上文提到的領導“新工作”中的一種，它在我的經曆中是不尋常的，因此也是卓越領導的職責與技巧。
領導需要在管理績效的同時，還要處理不確定性因素。
這可能一直以來就是如此，而且毫無疑問的是，每一代領導者似乎都得處理比他們的前任更多的不確定性。但是，最近幾年我們已經知道了許多有關績效確實可以進行“管理”的更有效的方法，進而提出了改進業務和客戶滿意度的“解決方案”。對於不確定性，從其定義就可以看出，它是很難管理的，因此也就難以解決。然而，這是活生生的事實，不確定性是企業和組織的領導者在頻繁變動的、難以穩定的經濟環境下為實現目標而產生的，它現在比以往任何時候都不確定，而且，它也是環境變動的自然而然的結果。迄今為止，也許不確定性的最新表現就是互聯網的非同尋常的增長，從而伴隨而來的是電子商務（e—1）usi—ness）和進入世界市場機會的指數增長。在1948年，IBM的首席執行官曾經預測世界隻能容納4台計算機，10年以前世界上也隻有50萬個網站（Worlld Wide Web）。但是，今天已經有超過1000萬個網站了。又有誰能先知先覺地知道這樣的發展速度，並且還能知道它的影響？