危機傳播的目的在提供開放而正確的資訊以便控製危機。危機傳播與危機溝通英文相同，但中文意義略有不同。本書的定義，危機溝通為危機時的語藝與對外溝通，危機傳播則指整個危機傳播行為，包含危機溝通在內。Gronzalez—Herrero＆Pratt（1996）認為由於媒體日漸報道危機與風險，1975年以來消費訴訟明顯與日俱增，例如日本昭和電工株式會社，1989年後短短幾年內，就有上百件訴願訴訟；韓國最大速食麵商三養食品的拉麵，也飽受謠言之苦。正因為危機給組織帶來的影響和損傷越來越大，所以危機傳播也越來越重要，因此Gonzalez—HerTero＆Pratt針對管理疏失所導致的危機，整合了一個四階段對等危機管理模式。
曆來公關界公認理論和實務的差距最大，其鴻溝最有待彌補（Hamilton，1992；Culbettson，Jeffers，Stone＆Terrell，1993）。
Gonzalez—Herrero＆Pratt亟言理論的重要，他們的模式也建立在既有的公關理論上，這點和他人非常不同。Gonzalez—Herrero＆Pratt的理論有兩個前提，第一，危機也有生命周期，即出生、成長、成熟和死亡，而這個周期的長短，可以被影響。第二，組織要避免負麵報道所采行的最佳策略，就是從事對等、可以給自己增光，又負社會責任的行為。如果處理得當，危機時自然經得起考驗。
既然危機一定會發生，隻是何時會發生的問題（Fink，1986），豈可沒有一個萬全的危機管理模式？於是Gonzalez—Herrero＆Pratt整合情境理論、議題管理和雙向對等溝通三個理論，建立自己的模式。情境理論在這裏扮演的角色是促進對群眾反應的了解；議題管理在時間的縱深上，適用於未來12到36個月內（Ewing，1987），因此可以幫助提早檢測出議題，然後在事情還沒發生前，利用雙向對等溝通手法，一舉消滅可能的事態發展，防患於未然，解除危機。當然，雙向對等溝通的前提是負起社會責任，做符合社會期待的事，並確保其所作所為，不傷害他人的健康與福祉。果能如此，在危機時必有所獲，至少不會全軍覆沒（Schacht＆Power·s，1981）。
Gonzalez—Herrero＆Pratt危機管理模式所謂的四階段，分別是：議題管理、計劃一預防、危機時、危機前四階段，他們把這四階段作為縱軸，並把議題管理、情境理論和雙向對等溝通作為橫軸，就成了一個涵蓋12種狀況的架構，他們並把每一格編目，把該做的步驟與事情一一列出，考慮非常完備，由於每一格中細目非常繁瑣，非本文所要詳述者，因此從略。
組織文化直接影響危機管理的心態和行為，如果組織的文化與外界不合，將影響危機傳播的效果（Heath，1994）。危機發生後，組織不管是道歉、解釋、找借口，企圖為已發生的事情做解釋，尋找正當性，或挽回形象，都需透過危機溝通以行之，這已是語藝或口語傳播的範疇，下一節會深入討論。即便此時談到的組織文化，亦已是企業管理中組織行為的範圍。
組織文化是一種不成文的哲學、意識形態或大氣候，很微妙，自有其生命，透過每天生活其中而傳達。探討組織文化和危機反應的文章極多，但探討組織文化和公共關係之間的文章卻很少。Marra（1998）通過對AT＆T危機事件的研究，發現既使危機傳播計劃做得再好，還是有兩個原因影響到危機時溝通的成敗：其一為組織的傳播文化；其二為組織的公共關係功能，是否為高層管理人員所認同、倚重。如果後者答案為是，那麼公關人員就較有自主權，危急時可以立刻反應。要看一個組織在危機時表現如何，端視其傳播文化即可得知。
Sriramesh＆Grlmig（1988，轉引自Marra，1998）認為組織文化與組織的世界觀有密切關係，而世界觀會影響一個組織公共關係的成敗。Pauchant＆Mitroff（1988）就曾證明組織文化和其危機時反應有密切關係。Marra所研發的危機公關模式，恰恰好顯示危機傳播計劃並不如想象中重要，因為傳播策略決定傳播戰術，而傳播策略受製於組織文化與管理階層的心態與做法。所以組織文化對危機管理，有深刻影響。