春節剛過，遞交完辭職信，崔世波將手頭所有工作進行了交接，告別了相處多年的老部下，正式加入慕瀾，開始了他的“新”生活。
新官上任，係統HR體係框架思考
3月1日，崔世波開始了在慕瀾的第一天工作。興奮中又帶點擔憂的他，起個大早，出去跑了幾圈，才平靜下來。
九點剛過，崔世波就到了慕瀾集團總部，位於廣州市天河區中心的一座高層商務寫字樓。大樓裏還很冷清，他並沒有急著直奔辦公地--人力資源部，而是停在了部門樓層介紹牌前，認真瀏覽著各部門的位置，心裏默默記下。約莫過了幾分鍾，崔世波才走進電梯，直接摁了頂樓33樓。出了電梯在轉角的辦公室門口的沙發上坐了下來，斜對麵的門牌寫著“慕瀾集團總裁辦公室”。
崔世波雖然出身外資企業，但早已對民營企業中的“老板文化”有所了解。在民營企業，老板的認識和思想主導著全公司上下工作的方向以及重點的製訂。雖然和這位開放、求新、看重人才的未來上司前期有過一些溝通，也知道這位總裁是軍人出身，從事製造業多年，這家公司在業界也算知名，但崔世波還是一早就請總裁秘書約了時間，在開始工作前，他想和總裁再進行一次深入的交流。
這麼多年的實戰經驗和成長經曆讓崔世波早就形成了一套深入了解企業的“訣竅”--從方向、能力和動力三個方麵了解和掌握企業實際情況是最為全麵和有效的方式。
為了能較為準確地獲得方向、能力、動力情況，初步把脈慕瀾，讓自己的規劃和工作真正符合慕瀾的需要，也為了能夠迎合和滿足老板的期望，崔世波不僅要和總裁進行深入溝通，而且要盡量同三個分管副總裁進行深入溝通。因為在崔世波眼中，他們應該是最熟悉慕瀾情況，最能把握慕瀾戰略業務發展方向的人。
工具小博士1：方向、能力和動力認知模型（見圖1-1）
圖1-1方向、能力和動力認知模型
認識一個企業組織，從係統思考的角度看，最佳的認知模式和分析模型是由戰略業務牽引，從方向、能力、動力三個角度進行認知、搜集和分析的。
方向：以組織管控模式、職責劃分和授權體係為核心，主要通過清晰的戰略方向指引，對組織管控模式、職責劃分和授權體係的理清，確保人力資源在“做正確的事”。
能力：以組織核心能力的塑造為核心，圍繞戰略，了解是否針對各層級人才的特點及需求，設計不同的培養及發展機製，以提升整體的團隊效能，確保組織有足夠數量的“能夠把正確的事做好的人”，真正能將組織能力落到實處，有效支撐戰略執行。
動力：以績效考核和薪酬激勵機製為核心，了解組織是否有識別核心崗位和關鍵人才，針對崗位價值及貢獻，設計相匹配的績效及薪酬等機製，有針對性傾斜資源，確保人力資源持續激勵“做正確事情的人”。
係統思考，總裁訪談，了解情況
“叮咚”，電梯響了，不一會兒腳步聲越來越近，還伴隨著交談聲。崔世波站起身來，轉角那邊走過來兩個人--周董和秘書。見到崔世波，周董馬上微笑著快步走了過來。
“沒想到你這麼早就來了，哈哈，我們好好聊聊，我還要向你好好學習一下外企的管理經驗呢。”周董沒等崔世波開腔，先爽朗地大笑道，轉身向秘書交代了一下工作，把崔世波請進了辦公室。
“周董您好，很高興您能抽出時間和我再詳談一次，向我學習真不敢當，應該是我向您學習才是。”崔世波坐下回應道。
“我一直盼著你這樣的人才來幫幫我，終於把你等來了。世波，你也別和我客氣了，別周董周董的見外了，叫我老周就行了。”周董看出崔世波似乎還有些拘束。
“嗬嗬。”崔世波被周董的熱情感染了，會意一笑。轉而說道，“我今天想就公司的業務戰略和發展情況好好和您聊一聊。”
周董笑了笑，說：“行啊，沒問題，盡管問，今天你就是個記者，我就是個被采訪的對象。那咱什麼時候開始，現在嗎？”
崔世波邊拿出早就準備好的筆記本邊說：“好啊，那我們現在開始吧，大約一個小時。”周董點了點頭。
筆記本上，簡單寫著幾個崔世波想要了解的問題。
“您能先簡單介紹一下慕瀾現在的發展情況嗎？”崔世波問道。
“我們慕瀾成立是在1995年，目前，市場主要以華南區為中心，輻射全國六大銷售區域，全國零售門店超過200家。近幾年，銷售額以30%左右的速度穩定增長，今年預計銷售額在35個億左右，淨利潤增速近32%。我們是國內首家以漢方中草藥添加為特色，包含洗麵奶、精華液、麵霜等一體化護膚產品的研發、生產供應及營銷一體化運營企業，在國內日化護膚品行業排前三名。我們提倡的護膚理念是--美必須發自根源，由內而外，以內養外，內外平衡，那才是完整的美、平衡的美。這十多年的發展曆程中，我們一直都在踐行著漢方中醫提倡的‘自然、平衡、內外兼修’理念，幫助越來越多的消費者持續追求自然之美、平衡之美是我們企業和每個員工的使命。”