但在現金流量預估表上，應完全把現金收支作為標準。所以，隻要是未實際收到現金的銷售收入，一般就不計收入；而未以現金支付的款項就不作為支出。例如，固定成本中，裝潢折舊的攤銷基本上未動用到現金的支出。因此在現金流量預估上就不必列人支出項，但在損益預估表上必須列為費用項目，因此現金流量預估表和損益預估表會有差異。
如何預估營業額
一般來說，要估算1年或6個月內的營業額已很困難，若要預估10年的營業額，困難度將更高，因為其中變數太多，不可不慎。為何要做10年的營業額預估，因為10年間會影響營業額的因素，大概包括以下幾種：
1物價上漲指數
每年物價將因原料價格上漲，人工薪資上漲，土地、房屋成本上漲而上升，此上升指數即一般所稱的通貨膨脹。
2人口數、戶數的異動
商圈內因居民住宅的興建而搬人一些外來人口，生育率提高或人口移出等。
3市場的沒落
傳統市場因後繼無人，消費趨勢改變。
4競爭店的加入
市場被競爭店瓜分。
5道路交通體係的改變
導致交通更為方便或阻礙頻生。
6消費行為改變或產生業態發展新趨勢。
本行業被新的業態替代。
營銷費用包括哪些項目
租金按照租屋合同規定做調整。
開店成本（貸款）的利息應包含押金利息負擔。
保險費用（產物保險）依承保金額按月計算每月保費。
有些店附屬於大樓地下室，需按使用麵積數提列管理費用。
依稅法規定，材料及辦公設備皆有不同的折舊年限，這些也應列入管理費用。
薪資費用按調薪幅度調整，但需注意薪資在管理費用中所占的比例有限，超過時生產力將出現危機，故薪資水準的管理和職員、兼職打工的比例需依年度調整，以保持生產力的提高。
水電費用也有調整的可能，因為在長達10年內難保沒有能源危機事件。美日等先進國家，目前已有法令強製規定設備製造業者要加強省電設施。
單店促銷費用較高，多店則較低，但促銷費用以不超過營業額15%為主。
新開店可少列些修理費用，而3年以上的舊店則需多加預提。
其他，如電話、教育培養、文具、印刷、製服、包裝、損耗品標簽、油墨、差旅、勞保、夥食津貼、員工獎金、交通和雜項費用等。
二、縮小成本就是間接提高利潤
應該具有什麼樣的成本意識
現代企業中銷售和利潤的增長很重要，但是同時不能缺乏成本意識。多大數量的銷售要花費多少成本，成本率是上升還是下降等等，必須經常裝在大腦裏。
當代市場經濟中，競爭對手擁擠，顧客爭奪戰激烈。如果不是十分有特色的商品，爭奪往往會通過價格來進行，另外，獨特的商品一經銷售，即使當初買賣紅火，但不久類似商品登場，結果還是靠價格決定勝負。
在流通世界，廉價商店急速抬頭。特定的商品用現金大量買進，以此降低成本，進而極端地降低賣價，即所謂的薄利多銷，為降低商店總體的成本，不講究商品的陳列，有的商店將裝著商品的紙箱重疊著賣，還有的商店省略包裝。總之，徹底地降低成本，靠低價格戰略來招攬顧客。
不論如何，現在的企業競爭氣氛以成本決勝負已變得非常濃厚，從這個意義上來說，成本感覺是經營者最為重要的經營感覺，毫不誇張。
經營的基本原則是以最小的犧牲獲得最大的成果，換言之，即以較少的成本獲得較大的銷售額。但銷售額不論怎麼提高，成本花費過大，不出絲毫利潤的經營毫無意義。相反，隻關心降低成本，疏忽了增大銷售額也會讓人傷腦筋。
企業降低成本的努力，是為了在擴大利潤幅度的同時，提高銷售。通過降低成本來降低價格，由此把顧客拉到本公司。即為了提高銷售額而努力降低成本。
當然，經營變為價格競爭並不是令人高興的事，這樣一來，不管怎樣說規模大總會占上風，中小企業沒有獲勝的優勢。因此，為了以最小的犧牲獲得最大的成果，與自己的公司置身在哪一行業，進入哪一種事業有密切的關係。在此暫且不談這個問題。
總之，確實希望企業主在考慮成本的時候，不要隻看與成本有關的數字，必須具有包括銷售額在內的經營整體視點。這是成本管理負責人與經營者的基本不同點。成本管理負責人應傾注全力降低成本，而經營者去關心此事卻是錯誤的。有的經營者隻會經常一個勁地喊：“要降低成本，降低！”應該考慮一下是否說得太過頭了。