紮克伯格v
創業，我想你得站在一個更高的角度去設想未來的前景，你得有一個研發團隊，他們可以一起開發你正在開發的產品，然後你就需要一個財務部，或是其他什麼你以前覺得根本不需要的東西。
背景：
作為一個20多歲的CEO，紮克伯格經常展現出與其年齡不相仿的遠見與判斷力。
眾所周知，Faceobook是在2004年成立的。而在此之前，其實已經有不少社交網站存在。僅大學社交網站就包括哥倫比亞大學和斯坦福大學中的社交網絡。而在大學之外的，Friendster和MySpace已經在全球範圍內掀起了社交風暴。
作為目前全球最大的社交網站之一，Friendster成立於2002年，早於Facebook和MySpace等其他知名的社交網站。但令人惋惜的是，它隨後在美國迅速失去了優勢。
許多人都把Friendster的失勢稱為“自殺”。為何這樣說？
原來，在擁有後端基礎設施來為其提供支持以前，Friendster一直都沒有限製使用量，其需求變得過於龐大，以至於其服務的速度大幅減緩。到公司終於修複了後端問題時，絕大多數用戶早已轉向其他網絡。
而在這一點上，紮克伯格極具先見之明。在推出Facebook時，他與他的合作者對新注冊量隨時進行仔細控製。每次，他們隻增加一個學校，直到確信基礎設施能應付得來為止。因此，Facebook一直都在良好的運行中，從而成功避免了重蹈Friendster的覆轍。
時間推移到2007年，當時Facebook的用戶數量開始呈現指數級增長。這引來微軟與Google的爭相示好，雙方競相提高廣告交易的價格和股權投資額。
對那時的Facebook來說，Google似乎是更好的合作選擇。因為其仍需提高自身的廣告係統，並且需要資金來支持其不斷擴大的基礎設施建設和員工工資。然而，最終紮克伯格選擇了與微軟合作。
據其當時的同事描述，紮克伯格正確地估計了形勢，因為Google最終會意識到社交網絡的重要性。在這種情況下，與一個離他太近的公司結盟最後容易導致衝突。
不光在戰略決策上，紮克伯格在日常決策中的果斷也令人欽佩。
前文提到，他未必是個擅長聘用員工的領導者，但他非常擅長解聘員工。一旦發現員工不合適，立即糾正，這是他一貫的特色。即使對於那些曾為公司做出過巨大貢獻的員工，紮克伯格也絕不手軟。
肖恩·帕克是紮克伯格創業早期最得力的助手之一。早在2004年夏天就加盟Facebook，是首任總裁。在對外融資以及帶領Facebook的早期發展中立下了汗馬功勞。此外，正是在帕克的精心設計與支持下，紮克伯格才保持了對Facebook的絕對控製權。但帕克的私人生活過於混亂，而且沒有時間觀念，使其無法在Facebook中擁有未來。加盟Facebook不到一年，帕克就被迫從公司離職。
然而，隻看到這一層，也許我們隻了解紮克伯格的表象。事實上，帕克的離去，正好為歐文·範納塔提供了上升空間。
作為Facebook第一位真正的成年管理者，範納塔為其建立了第一個銷售和財務團隊，使其看起來開始像一家正規的公司。在範納塔的帶領下，Facebook營收從不到100萬美元增加到了1.5億美元以上。
當然，範納塔最終也遭到紮克伯格的解聘。當初，解聘他的直接原因是其在Beacon項目上的失誤。事實上，紮克伯格的用意更深，那就是——當Facebook日漸成熟，需要更適合管理而非創業型的高管了。
隨後，桑德伯格被請進公司。
點評：
作為一個出色的頭領，紮克伯格時刻關注著Faceobook的未來。正如其所言，他必須站在一個更高的角度上去設想未來的前景。事實也是如此，Faceobook幾乎所有的重大決策都是由其做出。盡管錯誤在所難免，但Faceobook始終保持了良好的上升態勢，這就是對其決策的最好褒獎。
古人說得好：“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。”目光如炬、高瞻遠矚，這是領導者當然的本分，更是其必需的擔當。