勞動組織設計的對象是勞動者，這也是生產管理的重要組成部分。企業生產過程的組織工作的對象是包括廠房、設備、產品在內的物體，它們必須與勞動過程結合起來才能組織起一個完整的生產係統，其中一個重要的管理內容是勞動者與設備、勞動對象的結合形式，結合得好壞對勞動力資源的有效利用影響很大。此外，在生產係統中勞動者與勞動者之間的關係，對於提高勞動者的工作熱情起著重要作用，這些因素在勞動組織設計時必須加以考慮。勞動組織設計的主要工作內容包括工作設計、勞動定額和編製定員，它的工作目標是實現人與物質資源的最有效組合，使人力資源得到充分利用。
第一節 工作設計
工作設計是關於生產係統的工作崗位設置和崗位責任設計，其工作對象涉及全體員工。由於員工在文化和教育素養方麵存在很大差異，再加上組織結構因市場需求經常變動，使得工作設計比以往更為棘手。它既要滿足實現係統功能的需要，又要考慮到員工的心理需求和生理上的能力，因此對管理者提出了更高的技能要求。
一、工作設計的概念
工作設計是一項組織結構設計崗位、配備人員的一項管理職能。它的任務是說明每個崗位和職務的工作內容，以及為完成這些工作內容相適應的組織形式。它的目的是使工作分配能符合組織的和技術的要求，以及能符合承擔工作任務的員工的個人要求。
工作設計要作6個方麵的決策，如圖51所示。此外，這些決策正日益受到下麵一些發展趨勢的影響。
（1）質量控製已成為每一崗位工作的一部分。每個崗位上的員工都被賦予質量控製的責任，他們甚至有權把存在質量問題的生產線停下來。
（2）訓練員工掌握多種技能擔負多項工作。許多公司的生產批量正在變得越來越小，需要員工會做更多的不同的作業。
（3）員工或作業小組參與工作設計和組織等管理活動。這是全麵質量管理（TQM）和係統改進活動的最重要的特點。
（4）企業職工的流動性變得越來越大，特別是文化層次高的員工表現得最為明顯。
二、工作設計中的心理因素
心理因素是比較複雜的。員工對工作設計提出的心理上的要求，主要與工作劃分的專業化程度有關。自從亞當·斯密在1776年提出分工原理以後，由於分工能提高效率，分工就日益細化。但專業化分工是把雙刃劍。一方麵，它使得高速度、低成本的生產方式成為可能；另一方麵，過細的分工（例如一條節拍隻有幾十秒鍾的流水線）也會給工人帶來嚴重的負麵影響。表51列出利弊比較。問題是需要確定專業化分工細分到什麼程度是合理的，超過了這個程度，弊就大於利，意味著分工過細了。
西方國家近來的研究認為，專業化分工的利小於弊。但這種觀點純粹是從人性的角度觀察問題。如果就此放棄專業化分工將是十分危險的。事實上，工人想從工作中得到什麼，他們願意從事什麼樣的工作，差別是很大的。有些人不喜歡做需要他們參與決策的工作；有些人喜歡對於工作作出種種空想；而還有些人沒有能力承擔複雜的工作。但是，考慮到確實有比較多的工人受到專業化分工的不良影響，人們一直在設法解決工作設計中存在的這個問題。目前比較常用的方法有3個：一是工作內容豐富化；二是工作小組化；三是工作輪換。
1.工作豐富化
工作內容擴大以後，工人從事的工作麵變得更寬，可以增加工作的興趣，減小疲勞程度。
工作豐富化有兩種形式，如果工人僅僅是承擔更多數量或種類的操作，是水平方向的擴大；如果工人參與了有關自己工作的計劃、組織和檢查，是垂直方向的擴大。前者的作用在於消除工作的過分單調化，允許工人從事全部的作業；後者的作用在於擴大了工人在生產過程中的影響力，讓他們擔任部分的管理自己的工作。
工作豐富化的結果是，使企業在提高質量和生產率方麵得到了收益。質量得到明顯改善的原因是十分簡單的。當一名職工對自己的工作產生了責任感，主人翁意識就會增強，想把工作做得更好。另外，由於工作麵寬了，他們對工作過程了解得更多更深更好，更願意尋找錯誤和樂於糾正錯誤。生產率也得到提高，隻是提高程度比預期的要低，不如質量改善那麼顯著。主要原因是工作內容增加以後，在轉換工作任務時需要消耗一些時間。