由於這些工作都簡單，我曾認為它們都是下賤而廉價的。我後來發現自己的想法完全錯了。事實上這些工作默默地給了我許多珍貴的教誨，不管從事什麼樣的工作，我其實都從中學到了不少的經驗。
如今，我變成了一位管理者，我依舊像原來那樣去發現那些需要做的工作——哪怕那不是我的工作。無論從事什麼工作，隻要你這麼做你就可以超越別人，這不僅讓你與眾不同，也會為你的成功鋪平一條道路。”
任何一個在公司裏工作的職員都應該相信這一點。從現在就開始行動吧！不再猶豫，更不要等你找到理想的工作那天，隻要你主動一些，一切就會變得美好起來。
主動是什麼？主動就是不用別人告訴你，你就可以出色地完成工作。一個優秀的員工應該是一個自動自以地工作的人。而一個優秀的管理者則更應該努力培養員工主動性。
主動地去做好一切吧！千萬不要等到你的老板來催促你的時候。不要做一個墨守成規的員工，不要害怕犯錯，勇敢一點吧！老板沒讓你做的事你也一樣可以發揮自己的能力，成功地完成任務。
用人是成功之本
總有一些領導說，“怎麼找不著幹活的人呢？”而且這也常成為他們工作不見效率的借口。傑克·韋爾奇說：
任何人如果想成為一個企業的領導，或者在某項事業上獲得巨大的成功，首要的條件是要有一種鑒別人才的眼光，能夠識別他人的優點，並在自己的事業道路上充分利用他們的這些優點。這是絕不能有任何借口的！
用什麼樣的人是一個方麵，能不能用人是另外一個方麵。但是隻有拒絕不善、不能用人的借口，一個企業才能強大起來。用人不應該麵麵俱到，而應側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的崗位和關鍵的項目，也就是說，管理者把主要精力放在20％業務骨幹的管理上，抓好企業發展的骨幹力量，再以20％的少數帶動80％的多數，以提高企業效率。
近些年，通過市場導向和資本的紐帶作用，一些相近、相似、相連的企業正逐步聯合起來，組成大企業集團。企業大了，相應的經營管理難度也加大了。過去那種小企業“人盯人”的管理辦法，自然行不通。
一些管理者過去管理一個數百萬元產值的企業遊刃有餘，如今經營起數千萬元、數億元產值的企業，卻不知從何人手，這恐怕是很多管理者麵臨的一個共同問題。家大攤子大，攤子大業務大，業務大投入精力就多。如果把握不住工作重心，抓不住經營關鍵，什麼事都想攬，什麼人都想管，什麼賬都想算，什麼行當都想入，那麼，這個企業很快就會成為一個“大而全”的“第二政府”，這個經營者可能成為一個大權獨攬的“孤家寡人”，下屬也就沒有積極性可言。
現在，一提到經營管理怎麼抓，經營者們就會不約而同地說：“突出重點。”可是，在實際工作中，卻照樣均衡用力。80／20法則神奇之處，就在於確定了經營者的大視野：
關注20％的骨幹力量、20％的重點產品和重點用戶、20％的重點信息、20％重點項目。抓住了這幾個20％，整個工作就會順勢而上。
一位商界著名人物曾說自己的成功得益於他鑒別人才的眼力，這種眼力使得他能把每一個職員都安排到恰當的位置上，而從來沒有出過差錯；不僅如此，他還努力使員工們知道他們所處的位置對於整個事業的重大意義。這樣一來，這些員工無需別人的監督，就能把事情辦得有條有理、十分妥當。
20％的骨幹力量，並不是能把每件事情都做得很好、樣樣精通的那些人，而是能在某一方麵做得特別出色的人。比如說，對於一個善長寫文章的人，他們認為是一個人才，但不能認為他做管理也一定不差。其實，一個人能否成為一個合格的管理人員，與他是否會寫文章是毫無關係的。他必須在分配資源、製定計劃、安排工作、組織控製等方麵有專門的技能，但這些技能並不是一個善寫文章的人就一定具備的。
一個合格的管理者，他應該非常了解每個雇員的特長，也會盡力把他們安排在最恰當的位置上。但那些不善於管理的人往往忽視這重要的方麵，而總是考慮一些雞毛蒜皮的小事，這樣的人注定要失敗。
很多精明能幹的總經理、大主管在辦公室的時間很少，常常在外旅行或出去打球，但他們公司的業務絲毫不受影響，仍然有條不紊地進行著。他們的管理秘訣隻有一條，即他們善於把恰當的工作分配給最恰當的人。
比爾·蓋茨的企業可謂之“大”，可他卻可以常常“周遊列國”；巴菲特的企業可謂之“大”，可他卻“幾乎每星期都要欣賞兩部以上的電影”。就是這麼一些“清閑”企業家，領導的企業卻紅紅火火。
原因在哪裏？——他們抓住了關鍵的20％。
對經營者來說，放不下權力實行分權而治，就不可能形成真正的法人治理結構。從這個意義上講，80／20法則就是我們推崇的“有所為，有所不為”。