誰來用好“無用之用”？
專欄
作者：李天田
當工作對象由“物”越來越多地轉向“人”，組織必須能夠融入混沌狀態、適度允許混亂，鼓勵一些貌似浪費的管理舉措。
有一家小銀行，某天一開門，迎來了一位老大爺，進門就問：“你們這裏是某某銀行吧？”
大堂工作人員回答：“喲，我們這兒不是，您走錯了。”
“咳！”大爺轉身就走。
這位工作人員看了看天，緊跟著追了出去：“大爺，下雨呢，看您沒帶傘，我借您把傘，別淋濕了，回頭瞅空還給我們就行。某某銀行不太遠，您慢慢走。”
沒想到，大爺扭頭看了看他，說：“既然不遠，你送我過去唄，省的我再來還傘了。”
工作人員心想，那就送幾步吧，於是攙著老頭兒、舉著傘，把大爺送到了競爭對手那裏。邊走邊聊，工作人員發現這位老人可能不太認字，於是主動提出：“把您送到某行之後，我稍等您一會兒，萬一需要填個單子什麼的，我可以幫幫您。”
辦業務的時候，又發現大爺沒帶身份證，無法辦理。老頭兒一斜眼：“我家也不遠，你能送我回家取身份證麼？”
於是，小夥子又舉著傘陪著老大爺回了家。
老頭兒回到家，取上身份證，和所有的銀行存單，冒著雨一次性地把所有存款搬家到了借傘的這家銀行。
——這是一個真實的案例，前幾天我剛剛見到了故事的主人公，這位年輕的銀行職員。聽他複述這個事情的時候，簡直樂不可支，因為整個過程裏充滿了一種黃石公三試張良式的喜感。這家銀行曾經像很多企業一樣給管理層發過一本叫做《海底撈你學不會》的暢銷書，而這個小職員的直接上級、該支行的行長在兩年前曾經為此專門組織員工到北京吃過一頓海底撈。現在，他終於可以底氣十足地宣布：海底撈，我學得會。
談論這個“銀行業的海底撈”的故事時，這家銀行正在籌備年度表彰會，高層管理者圍繞著這個案例，提出了一個極好的問題：針對這名員工，要作為好人好事進行表彰麼？
討論的結論是：不，不能列入好人好事進行表彰。因為，在我們的思維習慣中好人好事就意味著其事件發生的偶然性和對個人道德的依賴性，而這個事件並不是偶發的，我們必須看到這其實是一個管理變革的成果。
讓我們來分析一下發生這個事件需要的必備條件：
第一，這名員工隻是一位最基層的大堂接待人員，但是他能夠對非自身客戶的陌生人借出物品、能夠短時間離崗護送老人，這說明在工作流的管理上，這家銀行的一線員工必須獲得自行安排工作節奏的一定權利。