雖然對跨國公司而言，人才國際化策略有其合理性、第三國人才又有很大的魅力，但隻有非常少的跨國公司采用這一政策，因為它的實施會受到許多因素的限製：
1.受東道國政府的人事政策的限製。特別是發展中國家的政府提倡人才的本土化，以解決本國人員的就業問題，又希望通過本國人員對跨國公司經營管理的參與，迅速地吸收國外的先進技術和管理經驗，提高國民素質，所以往往要求外國子公司雇傭當地人做管理人員。如印度政府就把部分雇傭當地人作為外國企業入境辦公司的條件之一。在墨西哥有法律規定，在墨西哥的外國跨國公司中90%的員工必須從墨西哥公民中招聘。政府可以通過對簽證發放的控製，實現對國外人員的數量控製。
2.對跨國公司而言，人才國際化策略的運作也是相當困難的。跨國公司內部要有一套多元文化背景下的人才選擇、聘用、晉升和激勵製度，讓每一位有雄心、有能力的任何國籍的員工相信隻要自己努力，都有升遷到跨國公司最高職位的可能性。這套製度的製定和運行很有難度。而在世界範圍內招聘選拔經理人員要花費相當高的代價，再加上對他們進行語言和文化等的進一步培訓，支付不同國家之間的人員流動差旅費用、國外生活津貼、家庭移動費用等，運作成本太高。
第二節 駐外人員的人力資源管理
駐外人員是派出公司（一般是母公司）與接收公司（一般是海外子公司）之間的橋梁，是跨國公司海外經營的關鍵人物，如果他們士氣低落、工作效率不高，跨國公司將蒙受巨大損失。據美國一谘詢公司稱，一項失敗的外派任職的直接損失在25萬至50萬美元之間，而間接損失更為慘重，一方麵對公司不利，破壞了公司跟東道國的關係，喪失不少業務機會，另一方麵對駐外人員本身也不利，會損害這些原本可能不應該外派的員工的職業發展道路。所以對駐外人員的管理要非常認真謹慎，如必須慎重地選拔合適人選，做好各方麵的任前培訓、任後的調回過渡事項，要設計好適當的激勵機製調動他們的工作積極性，要考慮充分利用他們駐外工作經驗做好職業生涯管理和開發工作，爭取公司和個人的雙贏。
一、駐外人員的選拔
許多公司在挑選駐外人員時會犯錯誤，因為他們主要是以業務技能為基礎進行挑選的，而未考慮他們是否能適應東道國工作、生活及商業條件。這些公司會認為：“如果他在上海工作出色，那麼他應該在大阪也幹得好。”其實，海外子公司經理除了解決一般國內企業所麵臨的問題外，還必須從事更複雜的組織和協調工作，必須不依靠企業總部的指導，而根據當地的具體情況，獨立地分析問題、作出決策。
跨國公司的管理人員頻頻地與當地組織、人員發生溝通和交流，必須了解東道國的社會文化背景，了解東道國與母國的文化差異，對文化差異具有高度敏感性，才能在異文化環境中適應當地文化，更好地開展工作，保障跨國經營的成功與效率。另外，不少駐外人員還是攜家帶口的，那麼還要考慮其他一些影響因素。
下麵，我們分別討論一下駐外人員應具備的能力以及選拔駐外人員時要考慮的影響因素。
（一）應具備的能力
駐外人員工作性質的特殊性，使得他們的選拔工作更為嚴格。除了必須具備任何管理人員都必須具備的重要素質，如責任心、使命感、管理技能、創新精神和技術能力外，還應具備在多元文化環境下工作所必需的特定的素質與能力。
1.文化適應能力
企業在駐外人員方麵的人事安排上的“失敗”，大多不是因為工作太難或者被選人員缺乏所要求的技術能力，而是因為文化適應方麵的問題。文化適應能力包括以下四種能力。
（1）強健的身體和毅力
駐外人員在進入東道國這個新環境時，首先要能夠承受不同文化和生活方式的衝擊，必須有健康的體質、健康的性格和心理調節能力，通過和當地人接觸、交往，較快適應當地的習俗和飲食習慣，恢複正常的精神狀態和社會生活。一個工作能力再強的員工，如果沒有強健的身體和毅力，是很難開展工作的。