在對行為進行評估時，需要注意以下方麵：如果可行，采用控製組作對照；容許發生行為改變的足夠時間；調查或訪問受訓者、受訓者主管、受訓者下屬、其他經常觀察受訓者工作行為的人員；選取數量適當的樣本數；重複進行評價；考慮評價成本和潛在收益。
信息的收集可以采用問卷，與員工、同事或經理的會談等形式。信息收集的時間為培訓前或培訓後的幾個月的技能測試，對照組的對比測試。在以下情形下，特別需要考慮該層麵的評估：培訓與業績或業務的目標是相關聯的；客戶要保證學習的技能能夠被應用於工作中；工作的能力能夠表現出培訓的結果；培訓費用很高，對組織的價值很大。
4.結果層麵
第四層次評估經營業績即培訓或人力資源開發工作是否改善了組織的績效，這涉及對組織績效改進的監控。經過培訓以後，組織的運作效率是否提高了，盈利是否增多了，服務水平是否上升了。對大多數經理來說，他們的工作至少要達到這個標準。另外，這個層次的指標也是最難評估的，因為除了員工的績效還有許多因素會影響組織的績效。通常在測量這個指標時需要搜集和分析經濟和運營方麵的數據。
在對結果進行評估時，需要注意以下方麵：如果可行，采用控製組作對照；有足夠時間；如果可行，評價培訓前後的情況；重複進行評價；考慮評價成本和潛在收益。
信息的收集可以采取問卷、分析操作的結果、投入-產出分析等形式。收集的時間為事前和事後的測試（對照組的對照測試）。在以下情形下，特別需要考慮對該層麵的評估：培訓與業績或業務的目標是相關聯的；你的客戶非常重視這一項目；追蹤第三級的評估結果；由於其他業務的原因，已經開始追蹤培訓項目運作的結果；培訓費用很高，對組織的價值很大。
柯克帕特裏克的培訓效果評估模型提出後，便在企業中得到了廣泛應用。例如美國電話電報公司（AT&；T）就采用了類似的四水準評估，其架構為反應結果、能力結果、應用結果、價值結果。藍色巨人IBM也曾在評估訓練方案時使用相類似的四水準評估，其架構為反應、測試、應用、企業成果。美國的施樂公司也發展出了一套相似的四水準評估模式，其架構為進入能力、課程績效、熟練程度、組織績效。
麥當勞培訓的四個層次評估
在企業的培訓裏麵，衡量培訓的結果，與企業的成果有沒有結合，是一個關鍵，所以麥當勞有很好的培訓需求分析，針對需要培訓的部分去設計，同時必須要評估培訓的成果，是不是能夠達到組織所需要的。
麥當勞很努力去完成“反應、知識、行為、績效”4個層次的評估。
第一個“反應”，就是在上課結束後，大家對於課程的反應是什麼，例如評估表就是收集反應的一種評估方法，可以借由大家的反應調整培訓以符合學員的需求。
第二是“知識”，在知識方麵，漢堡大學也有考試，上課前會有入學考試，課程進行中也會有考試，主要想測試大家透過這些方式，究竟保留了多少知識，以了解培訓內容是否符合組織所要傳遞的。除此之外，漢堡大學非常重視學生的參與，會把學生的參與度，量化為一個評估方法，因為當學員提出他的學習，或者是和大家互動分享時，我們可以知道他的知識程度，並且在每天的課程去做調整，以符合學生的學習需求。