6.文化整合
企業並購不僅是經濟活動，也是文化行為。企業文化是企業的無形製度，對企業影響至深，具有導向功能、凝聚功能、協調功能、激勵和約束功能。企業在並購活動中絕對不能忽視文化整合問題。
1998年，戴姆勒-奔馳公司總裁於爾根·施倫佩和克萊斯勒首席執行官羅伯特·伊同在倫敦宣布兩家汽車生產商合並，組建了戴姆勒-克萊斯勒集團公司，戴姆勒-克萊斯勒公司成為全球第二大汽車生產商、世界第五大汽車公司。但是德國企業和美國企業的文化衝突很大，一直沒有得到有效協調，美國人堅持廉價和實用，德國人堅持質量第一，結果影響了企業的生產效率。2007年，戴姆勒-克萊斯勒公司以74億美元的價格，將旗下克萊斯勒公司出售給美國瑟伯勒斯資本管理公司，兩家公司正式分手。
四、企業成功整合的三大關鍵點
1.要有完備的整合計劃
很多並購的失敗都敗在了整合上，整合的失敗很多又因為在並購交易之前並沒有詳盡的整合計劃，以至於並購整合全無章法。“凡事預則立，不預則廢。”並購整合一定要有前瞻性。
德魯克在《管理的前瞻》中對企業並購做過如下的描述，很有借鑒意義，“收購企業隻有徹底考慮了它能夠為目標企業做出什麼貢獻，而不是目標企業為收購企業做出什麼貢獻時，並購才會成功。收購企業的貢獻是多種多樣的，包括管理、技術或者銷售能力，而不僅僅是資金。企業要想通過並購來成功地開展多種經營，需要有一個團結的核心，共同的語言，從而將它們結合為一個整體，即收購企業與目標企業之間應該有共同的文化，或者至少在文化上有一定的聯係。並購必須是雙方合意的，收購企業要尊重目標企業的產品、市場和消費者，即采取友好或者善意並購的方式。收購企業必須能夠向目標企業提供高層管理人員，幫助被並購企業改善管理，因此，收購企業在管理上一般要優先於目標企業；在並購的第一年，要讓雙方企業中的大批管理人員破格得到提升，使得雙方企業的管理人員相信，並購為他們提供了個人的發展機會。”
聯想創始人柳傳誌認為，搞活企業需要搭班子、定戰略、帶隊伍。並購整合也需要先搭建一個整合的領導班子，構建整合的組織結構和關鍵人員的安置，構建企業的治理結構，確定企業3～5年的發展戰略，理順與上下遊之間的關係，實現並購後企業的良性發展。並購整合宜先鬆後緊，一開始隻要把握好關鍵職位，大方向把握好即可，注意多接觸目標企業的員工，多了解和掌握目標企業情況。隨著整合的深入，越到後麵，越要嚴格，越要注意細節。
整合是需要投入資源的，投入不一定有產出，但不投入是絕對沒有產出的。收購企業要有對目標企業投入資源進行輔導和培養的計劃，怎樣向目標企業投入資源？直接出錢、轉讓技術、共享營銷渠道還是投入人力？投入多少？什麼時候投入？一次性投入還是分階段投入？預期達到什麼樣的階段效果和總體效果？對於這些問題，收購企業應當在整合計劃中予以關注。
2.要注意留住人才
電影《天下無賊》裏有句台詞說，“21世紀什麼最貴，人才！”企業的價值在於其持續經營和成長性，通過持續經營和不斷成長，為投資者帶來源源不斷的投資回報。如果收購企業買到了目標企業，但是目標企業的員工都跑了，收購企業對著空蕩蕩的建築物和靜悄悄的機器設備，還有什麼意義？收購企業一定要留住目標企業關鍵崗位的關鍵人才，人才是最寶貴的財富。
變化會讓人產生不安和焦慮，如果我是目標企業的員工，我為之工作和奉獻了多年的企業突然被並購了，也會想，是不是我們的企業不好？這種失落感肯定是有的，特別是被一家過去不如自己的企業並購，失落感會更加強烈。失落之後還會感到不安，會考慮，我還能在這裏繼續工作嗎？我會被辭退嗎？我需要辭職嗎？我的未來會怎麼樣？如果員工都在焦慮和不安，那麼如何正常進行生產和經營？
在薪水差別大的時候，人們會趨向於薪水較高的企業，但是在薪水差不多的時候，人們會趨向更有歸屬感的地方。企業要想留住人才，要從兩方麵下手：待遇和希望。待遇除了薪水，還要注意工作條件。所謂希望，就是要給員工一種心理預期，在這樣的企業工作下去，會有很好的前途，會得到很好的提升和發展，讓員工覺得在做的工作是“可持續發展的”，可持續發展是指員工的待遇和職位都會不斷提高和上升。