以天為大，在乾做首。經商之道，也以周易作為榜樣。本章用易學原理全方麵的解讀商戰之道。乾為陽剛第一，也是奇門遁甲中陽一局的開篇之作。要想掌握經商精華，就要學會利用周易觀點和利用奇門之術，來發展自己的事業。
1.強者為王，要學會剛強之道。
無論從規模上來說還是從民企本身來說，泰康衛材怎麼也算不上是一個很知名的企業，它隻有不到四十個員工，隻有一條生產線。它沒有當地的一般企業具有競爭能力，它的管理模式是比較落後的，他的整個管理理念是跟不上這個時代的發展需要。他同樣在這個特殊的時期遇到了前所未有的挑戰。要想生存，要想發展，這個企業必須要麵對外來企業的競爭。康泰有一條德國進口的生產線，主要是從事衛生材料半成品無紡布的生產。這個生產線沒有省內一條大的生產線質量好，沒有國產線造價成本低廉。大部分的國產線在這次金融危機的衝擊下被迫停產。同時，在這個區域內，另外一家企業不但經營著衛材產品，而且還經銷著省外的產品。康泰怎麼才能夠從不利的因素中尋找自己的立身之本呢？他怎麼才能夠在金融危機的大背景下找到自己的生存之路呢？
一開始，這個企業就麵臨著被國營大企業吞並的危險。這個時間，企業老板王先生遇到了一個經驗豐富的戰略家。他給王先生分析了大家的利害處境。他透析一次性衛生材料是衛材這個大市場每日必消耗的產品。而這個康泰企業就處在全國最大的衛生材料生產聚集區。這裏的衛生材料產品的銷售量占國內同類產品銷售量的百分之八十以上。這裏有數百家衛生材料加工企業。有數以萬計的個體加工戶。要想立於不敗之地，必須要充分利用這個地理條件，把握好商機。雖說金融危機給企業生存帶來了危機，同時也給企業帶來了機遇。因為作為當地企業，可以直接麵對用戶，沒有中間環節，把利潤降到最低。使對方沒有利潤可言。王先生采納了這個高人的建議，把公司經營戰略進行了調整。他把銷售部分成四塊，也就是設立了四個區域經理。一名區域經理負責本地市場的終端小散戶，一名區域經理負責當地企業用戶，一名區域經理負責渠道用戶，另一名區域經理負責外地客戶。重點就是渠道客戶。
渠道客戶是當地銷售無紡布的經銷戶。當地重要的經銷戶有五家，其中兩家是生產企業兼營無紡布業務，另外三家是專營無紡布的經銷商。這些經銷戶占據了本地市場的百分之八十。他們是決定市場價格的關鍵人物。如何擺平他們，使他們經銷自己的產品是企業麵臨的問題。當時五家企業經營的是另一個品牌的無紡布。要想使自己的產品占據市場，必須要把這個品牌從本地市場踢出。當時這個品牌的無紡布在衛材市場占據著主要地位，它的存在是對本企業的一個重要的挑戰。這是一個國營企業的產品，他們是國內市場比較活躍的一個產品。在這個市場內，他們是限量供應五家經銷商，價格製定需要一定的信息循環。而泰康公司自己就麵對著這個市場，價格的決定權利就在區域經理那裏。這個區域經理為了把自己的產品盡快打入市場，製定了一套營銷計劃報老板批準，這個時候正是金融危機開始波動全球，石油價格開始下降，化工產品價格直線下降，這給康泰企業提供了機會和空間。
應當說，信息給他們提供了相當的便利條件。他們開始了第一次的價格大戰。這是從每噸一百八十萬降到每噸百萬的致命降價，這次降價使五家經銷商血本無歸。這是在原料價格降價的前夕搞的價格大戰。事實上，康泰公司自己的尺度就是在微利的基礎上使對方措手不及。這次價格上的突然變化使以外地為主的經銷商感到了壓力所在。外地品牌的成本自然要比本地企業大得多。除去運費的因素，還有企業自身成本因素在內。這次降價的結果迫使外地品牌退出主導地位，康泰無紡布成為主導本地無紡布價格的產品。隻有穩定價格，經銷商們才可能有膽量的引進別的產品。但是，即使這次價格大戰使外地產品退出主導地位，可是作為渠道用戶們他們有自己的銷銷售渠道，短期內他們對市場還有一定的影響力。他們絕不會因為這次價格大戰而和康泰合作。要想讓他們和康泰合作，還得在輿論上造聲勢，是他們在感性認識上感到沒有康泰的支持他們的利益就得不到保障。為了達到這個目的，康泰公司在當地電視台大力推廣自己的品牌，利用一切可以利用的輿論工具使當地的經銷戶和加工戶們認識到了康泰產品的質量和實惠。那就是盡快讓終端用戶們認可自己的產品。同時，在外地客戶廣泛推廣自己的產品。四條銷售渠道互補，使原來的生產線滿負荷運轉。看好時機，把庫存設定到合理的成分，是決策者們可靠的保障。
價格的不穩定使經銷商們不敢自己獨自承擔風險。他們為了減少自己的損失，保障自己的渠道不流失，必須經營市場上被認可的產品。所以，他們不得不找到康泰公司。原來的對手成為了現在的合作夥伴。