從2005年10月到年底，短短兩個月時間，我們大刀闊斧理順，重新組閣。除了成立“八大管理公司”之外，又增加了“兩個委員會”，一個監察委員會，一個考評委員會。應該說考評委員會今年的工作還是比較出色的，但是大家還是有意見，還是有看法。考評本來就是評判別人好壞的事，考評的人要有專業、有公心、有權威，但哪能那麼全麵，有些人是有私心的，盡管如此，這種形式還是創造出來了。2005年以前，幹好幹壞沒人管，現在至少月月幹了什麼、發生了什麼事故、安全出了什麼問題、加工量多少、盈虧情況如何，總有人給統計出來，贏了當場獎勵，虧了當場處罰，幹得好壞至少有個機構認可。考評委促使我們今年開始對各脫水站進行考評，一開始考評時，大家都反對對脫水站進行考評，要半年去一次，當時我說不行，必須一月去一次。山高路遠，一個月一次都不好管，一年去一次等於不管。後來，按我的思路做了兩個月，發現就是不一樣，一個月去一次，他就算應付也得整改。今年管製上確實對陝甘寧起了很大的作用。現在應該說財務也跟上了，管理也跟上了，當然也還有漏洞，但相對比過去總好一些。同時，我們把原來的監察部撤掉後成立了監察委員會，又在各廠設立了兼職監察員，隨時反饋信息，舉報身邊的壞人壞事，舉報身邊違法亂紀的現象。雖然兼職監察員還有這樣那樣的顧慮，但我們的信息渠道廣了。審計部也經常在各廠審計，審計人員不管懂不懂業務，至少要應付一下。所以，通過監察、督導、監督，協調總裁辦的命令，查處違法違紀的現象。客觀講，今年以來，我掌握廠裏的情況要比往年多得多。考評委每個月考評時都有一張表，對各廠廠辦領導摸摸底，希望大家認真填，我每期必看，看了以後不會輕易對誰表態，我是觀察大家對領導的評價。通過這些渠道來觀察，我也希望職工熱愛企業，加強這方麵的監督和反映情況的力度。
2005年體製改革，主體就是“八大公司”加“兩個委員會”，基本把我們體製理順了。2006年運轉以後發現有兩個問題比較複雜。財務管理公司隻管動態的財務，固定資產管理非常薄弱，2006年上半年，我們進行了大量融資活動，發現各廠（站）固定資產連賬都沒有，財務工作大量精力放在了管現金、管核算，過去沒有基礎，現在還沒有介入。因此，4月份我向管委會寫了一個報告，建議盡速成立資產管理公司，現在已全麵運行，實際上就是靜態的財務，也就是由錢變成物的全部歸到資產公司管理。這個公司分了三個部門：一是固定資產管理，二是無形資產管理，三是股權管理。隨著企業的發展，我們認為今後製約我們發展的將是鐵路運行，蘆花基地和寧東基地要形成500萬噸煉量，運輸量是非常大的，鐵路怎麼運行非常複雜，所以，我們正在籌建鐵路運行協調管理公司。
除以上機構設置外，我們又在兩個基地成立了技改指揮部，把技改指揮部與各廠相關人員有效地結合起來，分工不分家，合二為一，分一為二，一個整體一個基地，遇到問題時必須共同行事。需要分工時，技改是技改，生產是生產，有效地、充分地發揮了作用，使我們現在各項工作有條不紊、清清楚楚往前推進。
這就是我們2005年以來，體製改革理順的一些事情。總體來講總結了幾條：第一，外沿管理從現在看都涵蓋了，也就是外麵需要管的事情都有人管了。第二，經過兩年的運行，我們把同類項分開了，設了近10個管理公司，有的運行得很好，有的運行得很差，很好、很差都不怕，隻要有了這個模式，思路清楚了，我們還可以撤的撤、並的並、改的改，關鍵是怕沒有思路。第三，“兩委”建立起來了，前麵幹工作的有人評判，後麵出問題的有人檢查，從理論上講，層麵清楚了。第四，機構設置之後，我們又保留了兩個技改指揮部，把生產與技改分開。技改是長期的任務，就我們蘆花基地講，按目前的技改盤子，未來五年都不能夠完全停下來。技改指揮部表麵上看是臨時機構，實際上是常設機構。寧東基地占了一棟樓，各種設施應有盡有，蘆花基地條件差一些，也有一棟小樓。待這些裝置投運後，我們下決心搞一些娛樂設施，把技改條件武裝起來，要讓他們長期穩定地幹工作。我們有了這樣一個200萬噸煉廠，後麵很多小的精細化工是有條件幹的，後麵留的土地就是未來發展的空間。按這個思路幹下去後，將是寶塔石化中經濟增長點最明顯、經濟效益最好、成本最低、運行最良好的一個企業。