優衣庫的銷售規模擴大了，但利潤增長卻開始停滯不前，公司麵臨著一個如何讓銷售額跨越1000億日元大關的壁壘。宜早不宜遲，優衣庫當時不進行一次從零開始的徹底改革恐怕是不行了。從1998年6月開始，優衣庫推行了ALL BETTER CHANGE（簡稱“ABC行動”）的改革運動。英文字母的ABC，寓意著一切的改革都從基礎的東西開始。
ABC改革的具體措施歸納起來有以下幾點：對中國的服裝加工廠進行一次清理，提高生產的集中度，把原來140家的加工廠縮減到40家，同時增加每家廠的生產量，從而提高麵料和縫製的質量。同時，柳井正還通過各種形式的改革，使優衣庫逐漸向專業的管理團隊過渡。他明白，團隊的力量永遠比一個人強大，而這恰恰也是所有具有大智慧的人所認同的一個觀點。
“ABC計劃”改革的成效遠比預想的效果要好。在同年10月的雙麵絨的宣傳活動和11月的原宿店開業的活動中，該計劃起到了很好的推動作用。到1999年8月的決算預期中，優衣庫的年度銷售額突破了1000億日元大關，實現了1100億日元的銷售業績，店鋪的數量上升到了368家。
啟動“匠工程”
商品企劃做得再好，在生產的過程中隻要一個環節出現疏漏，商品的價值就會跌到一文不值。當時，優衣庫已經確立商品企劃、生產、物流、銷售一貫化的SPA（SpecianyStoreRetailerofPrivateI，自有品牌服裝專業零售商）商業模式，產品委托給廠家和商社進行生產。
優衣庫品牌的商品，最開始是委托中國廠家生產。日本的人工成本很貴，像紡織工業這種勞動力密集型的企業已經很難生存下去。中國是知名的世界工廠，廉價的勞動力成為世界各地知名企業爭相攫取的目標。同時，中國也是棉紡織大國，在中國生產服裝，優衣庫可以節省一大筆成本。
但這也同樣埋下了隱患。優衣庫的商品委托中國廠家生產，雖說降低了每一個商品的單價，但由於生產廠家並沒有什麼賺頭，他們不會盡心盡力地去做生產管理，最終成交給優衣庫的商品也往往達不到原先的品質預期。即使是優衣庫自己設計的商品，在工廠裏生產時，如果不派專人在生產現場進行嚴格的跟蹤管理，品質也是絕對得不到保證的。所以發生了諸如紐扣釘偏了、紐扣很快脫落，或是把衣服的裏子做成了外麵，外麵的料子做成了裏麵等很多事情。當這樣的事情發生在外國的加工廠，令優衣庫真是鞭長莫及。
優衣庫如果想生產價廉物美的商品，自己的人就必須自始至終投身現場，做好每一個生產環節的管理。優衣庫經曆了各種各樣的探索，並啟動了至今還在繼續的“匠工程”。
首先，優衣庫要踏進中國工廠的生產管理環節，（薑承剛總編點評：中國人有足夠的聰明靈活創新，隻是局麵太小，投機取巧。這種取巧能力，如果不用在仿製，用在自己的發明創造上，那就完全是不同層次。）原先出差式的管理方式顯然是不行的。為了解決這一難題，1999年4月，柳井正在上海設立了生產事務所；同年9月，在廣州設立了生產管理事務所，以便於委托專人常年駐紮在中國。
其次，要想生產適合日本人穿的衣服，就需要按照日本的生產模式進行生產。如此一來，提高中國生產廠家的生產技術就勢在必行。日本是一個紡織大國，而那一時期日本的紡織業已經開始出現衰退，很多年長的技術工人已經沒有用武之地。柳井正便網羅日本境內擁有30年以上資曆、平均年齡超過60歲的成衣技術人才組成“紡織工匠團隊”輸送到中國工廠，負責監控重要的環節以及教育新員工。一開始，這隻是個13人的小組織，後來慢慢擴展到40人的規模。
中國工廠一開始對“匠工程”這一舉措是有抵觸情緒的，不管是中國工廠的管理者還是普通員工，都想繼續采用自己原有的方式進行生產，並總拿這樣的話來搪塞：“我們自己能夠管好質量，不用你們多管閑事”。不過，經過一段時間的技術指導，他們看到了技術提升帶來的好處，於是，態度也出現了一個180度的大轉彎。這些加工企業產品的品質提高了，也就加強了他們在市場中的競爭能力，具備接單加工世界著名品牌服裝的資質。
“匠工程”取得了具體成效：一方麵解決了中國工廠技術人才缺乏的問題；另一方麵為中國工廠解決了不懂日本加工技術的難題；同時，還最大限度地發揮了那些老工人的價值，是一舉三得的事情。“匠工程”貫徹實施之後，中國工廠再生產出來的產品和質量有了很大提高，確保了優衣庫的生產進度和質量。
優衣庫通過不斷創新和貼近消費者，各產品線均取得國內消費者認可，（薑承剛總編點評：中國企業必由之路：從中國製造到中國創造，從仿製王國到發明王國。）並憑此排名日本休閑服裝銷售的首位，同時成為名列世界服裝零售業前茅的企業。