九
□見縫插針要生財有道
政策乃是國家或地方政府製定的法律規章，往往是依據客觀規律的發展而製定的，對社會的進步起到行政命令式的推動作用。因此，新政策的出台，對於某些行業、某些部門、某些群體提供了一個通行證。
２０世紀８０年代初，黨和國家實行幹部的“四化”標準，一大批青年幹部登上了政治舞台，老幹部的離休、退休政策，使原來的職位出現了大量空缺，這對許多有誌於從政的人，無疑是不容錯過的機會。
回顧２０多年前，國家恢複高考的政策，使成千上萬的人獲得接受高等教育的機會；國家對科學研究資助的政策，使許多學者獲得國家課題，取得科學或學術研究的成果，並因此獲得研究事業的巨大成功。像這樣的事件，數不勝數。在我國，事業的成功與國家政策的關係得到充分體現，國家政策就是中國人獲得成功的一個重要“機遇源”。
善於見縫插針、生財有道的商人，是最會“投機”政策變化的人，他們常常利用國家或地方新頒布的政策，製定企業的防禦或進攻計劃。這是一種見效快、利潤高的企業經營方略。在這裏，獲得成功的鑰匙就是時刻注視並最早獲取法規的變化信息，爭取在這些法規開始發生效力的時候乘市場之虛而入。
例如：德國奔弛汽車公司十分重視搜集和掌握別國的政策信息，並善於利用這些信息進行開發決策。“奔馳”汽車價格很高，比日本汽車高出幾倍，但是“奔馳”車能走出國門，奔馳在世界各國的道路上。其主要原因除了它的質量過得硬以外，善於利用法規信息也是一個重要原因。前些年，奔馳公司了解到世界上許多發達國家都在製訂城市防汙染法規，於是立即研究對策，研製出一種可以過濾汽車尾氣的空氣濾淨器，把它安裝在新出產的“奔馳”車排氣管上。這種濾淨器的濾氣功效達９０％以上。不久，各國的防汙染法規相繼生效，汙染空氣超限的汽車被迫淘汰出街。這時，“奔馳”汽車便在國際性的“汽車商戰”中獨樹一幟，受到各國駕車者的青睞。可以說，無論何時何地每一個商人都與一定的國家政策製度、法律法規緊密聯係。縱然，優良的環境易使優秀脫穎而出，但任何一個社會都有政局動蕩的時候，縱觀古今，橫覽世界，動蕩坎坷時時有，成敗沉浮平常事，凡脫穎而出的往往是能審時度勢、把握國家政策調整之機遇的人。
中國的億萬富翁，福海實業集團老總羅忠福語出驚人：中國需要政治經濟學，而不是經濟政治學，中國成功的企業家必定先是政治家。他將自己發家致富的秘訣歸結為，依靠政策賺錢。１９８６年他實地考察華東華南，相中了環境幽雅、前景好、潛力大的珠海。並將實業的重點向房地產轉移，因為他覺得國家很有可能啟動房地產市場。１９８８年，他掌握並深入研究了珠海市的遠期規劃發展藍圖，重拳出擊，聯合貴州、深圳幾家公司一同訂下了供北海關旁、拱北邊防檢查站等四塊土地。當時全國治理整頓，三家合作公司調走資金，退出合作。羅忠福不得不將其他三塊地皮出讓，以保住拱北新海關前福海大酒店這一重點工程。１９９０年中國的房地產一度蕭條，而羅忠福卻吃準了政策，相信國家不會冷眼旁看，目光停在了白藤湖這塊未來的黃金土地，投資近億元買了白藤湖５０多萬平方米的地皮，並抓緊時機開發湖中湖花園別墅區，１９９２年初，房地產開始複蘇，羅忠福已將“湖中湖”第一期的１２０多棟別墅在香港推出，很快被搶購一空，首期就收到近２億元。福海大酒店也為他帶來了相當豐厚的利潤回報，羅忠福就是吃透了國家對房地產的基本政策和可能的調整，從而抓住了發財的契機。
從市場經濟的發展程度來說，中國剛剛進入市場經濟發展階段。這種“中國特色”決定了在總政策方針穩定的前提下，必然存在某些具體政策的不穩定性。處於調整過程中的企業家應該使自己的每一步都符合共和國發展的需要，要想成為經濟大潮的衝浪者，就得下功夫研究政策，吃準“氣候”。所謂企業家抓住機遇，從一定意義上講，就是善於抓住政策調整的契機。在中國，政策就是機遇。掌握地方小政策可以賺小錢，吃透國家大政策方能賺大錢，隻要能對國家的大政方針有深刻的理解和把握，你就牢牢地抓住了走向輝煌的“金鑰匙”。
□激勵企業全體職工精打細算精打細算是積累財商的一種方法。日本豐田汽車公司以“小氣”聞名，試舉幾例：
１．抽水馬桶裏放３塊磚，以節省衝水量；男用的便池用白漆劃了兩個鞋印，定位而立，以使節省清洗用水。
２．筆記用紙正麵寫完了，裁成４段訂成小冊子，反麵作為便條紙。
３．一隻手套破了，依規定隻能換一隻，另一隻等用破再換。
４．東京馬路上處處皆是豐田的車子，但豐田卻連一個東京總公司也沒有，原因是東京地價太貴，且應酬也難免增多。
５．豐田的員工上班時間內，如果要離開工作崗位３步以上的，一律要用跑步。
６．每次會前貼出告示，上麵說每一個與會者１秒鍾值多少錢，乘以開會總時間，就是每次開會的成本。不僅要事前限定開會和閉會的時間，而且每個人開會所占用的每一分鍾都要一分不差地計算到產品成本中去。
在豐田汽車公司的經營管理中，從上到下從未忘記“集腋成裘”、“滴水成河”，一點一滴為企業節約開支。據悉，豐田公司就連召開會議也是那麼“小氣”，這一“小氣”恐怕在各國的企業中可名列榜首。
豐田汽車公司的“小氣”培養了職工的節約習慣。由於“小氣”精神而引發出來的良好的企業風尚，不斷地激勵著企業全體職工精打細算，培養出以企業為生命的意識，給企業帶來了不斷繁榮興旺的大好前景。
□崇尚節儉的經營之道
崇尚節儉是一種優秀的經商品質。對於大公司來說，這也是非常重要的一點。
薩姆·沃爾頓說：“我從很小起就知道，用自己的雙手掙取一個美元是多麼艱辛，而且也體會到，當你這樣做了，這是值得的。有一件事我和爸爸媽媽的看法一致，即對錢的態度：決不亂花一分錢！”
薩姆的節儉確實是出了名的。有億萬家財的他卻駕著一輛老舊的貨車；戴著印有沃爾瑪標誌的棒球帽；去小鎮街角的理發店理發；在自家的折扣百貨店購買便宜的日常用品；公務外出時，總是盡可能與他人共住一個房間，而旅館多為中檔的；外出就餐，也隻去家庭式小餐館……
人們無法理解他為何如此保守，他們對薩姆作為一個億萬富豪開著一輛破舊的小貨運車或在沃爾瑪商店買衣服或不肯乘頭等艙旅行大惑不解。
其實，這隻能從薩姆的成長經曆中去尋找原因。
薩姆·沃爾頓出生在美國中西部小鎮普通農民家庭，成長於大蕭條時期，這一切造就了他這種努力工作和節儉的生活方式。“我們就是這樣長大的。當有一枚一便士硬幣丟在街上時，有多少人會走過去把它撿起來？我打賭我會，而我知道薩姆也會。”沃爾瑪公司的一位經理這樣說道。
因為薩姆從小就體會到了每一分錢的價值，所以他亦深知沃爾瑪的每一分錢都是辛苦賺來的，因此，他始終保持相當簡樸的生活，與一般中等收入家庭的水準沒有太大差別。他坦言，並不指望自己的子孫將來為上學去打工，如果他們有追求奢侈生活而不努力工作的想法，即使百年之後，他也會從地底下爬出來找他們算賬，所以，“他們最好現在就打消追求奢侈生活的念頭”。
在很早的時候，薩姆的節儉就非常出名了。有一次，一名員工被薩姆派去租車，很快薩姆又叫他退租，原因很簡單，因為他不願租用任何一種比小型汽車更大的汽車。這位員工進一步解釋了薩姆這一行為：不願意讓人看見他用的東西比他屬下的人使用的更好，薩姆也不會住在比他屬下人所住的更好的旅館裏，也不到昂貴的飯店進餐，也不會去開名牌昂貴的汽車。
薩姆搭乘飛機時，也隻買二等艙。有一次薩姆要去南美，下屬隻買到了頭等船票，結果他很不高興，但是也不得不去，因為這是最後一張票了。他的助手說：“這是我知道的他惟一一次坐頭等艙的經曆。”
薩姆在自傳中寫到：
“當我已在世界上嶄露頭角，準備做出自己的一番事業時，我早已對一美元的價值懷有一種強烈的、根深蒂固的珍重態度。”這就是薩姆絕不浪費每一美元的內涵。
薩姆崇尚節儉的經營之道，相信由此帶來的價格最低符合消費者的最大利益。從５分到１角商店開始，他始終采用大眾化、低加價的零售經營方式，而這一點是通過日常管理中節省每一分錢達到的。例如，公司通常很少在店內或店外裝飾上花錢，也很少登廣告，對供應商則是一副強硬的討價還價者的形象。而無論公司以多麼低的價格購進商品，薩姆堅持加價率絕不超過３０％，即使比競爭者同樣商品的價格低得多，也要堅持將此利益讓給顧客，且決不放棄對顧客許下的任何商品都比競爭者價格低的諾言。
有很多人喜歡薩姆，有許多人是出於對他成功領導沃爾瑪的崇敬之情。但也有很多美國人僅僅是喜歡作為一個人的薩姆，除了財富和成就以外，他們發現這個人一生辛勤工作，謙虛謹慎，樸素無華，還有一種令人感動的熱忱和對其信念的獻身精神。對更多的普通美國人來說，他不僅建立了一個麵向大眾的零售業，給他們帶來了豐富、實用而又價格便宜的商品，而且還給他們帶來了微笑、便利，幫助他們提高了生活質量。
薩姆並不太看重財富，他把所有財產都投在了沃爾瑪的經營上，再沒有其他投資。由此可以看出，零售業對他來說是多麼的重要。因此，在他看來，他的數百億美元財富不過是紙麵上的東西——因沃爾瑪股票的升值而上升。而他自己，隻要有足夠的日常用品，不錯的居住環境，能夠養狗狩獵，打打網球，便足夠了。
□把降低管理費當作多掙錢的方法之一在日常生活中，人們都力求勤儉持家。公司經營和工業生產也是如此，要想取得更多的利潤，節約每一分錢，實行最低成本原則是非常必要的。
福特公司總經理李·艾柯卡在他的自傳中說：“多掙錢的方法隻有兩個：不是多賣，就是降低管理費。”
節約成本開支、降低產品售價，這是提高競爭力、改善經營效益的關鍵所在。艾柯卡在福特公司和克萊斯勒公司都非常重視降低成本。減少開支也是他經營成功的秘訣所在。
艾柯卡剛擔任福特公司總經理時，第一件要辦的事就是召開高級經理會議，確定降低成本的計劃。他提出了“四個５０００萬”和“不賭錢”計劃。
“四個５０００萬”也就是在抓住時機、減少生產混亂、降抵設計成本、改革舊式經營方法這四個方麵，爭取各減５０００萬管理費。以前工廠每年準備轉產時，要花兩個星期的時間，而這期間大多數的工人和機器都閑著。這使一部分人力和物力浪費，長期積累，這也是一筆可觀的損失。
艾柯卡想，如果更好地利用電腦和更周密地計劃，過渡期可以從兩星期減為一星期。過３年後，福特公司就能利用一個周末的時間做好轉產準備，這一速度在汽車行業是曠古未有的，為公司每年減少了幾百萬的成本開支。
３年後，艾柯卡實現了“四個５０００萬”的目標，公司利潤增加２億元，也就是不多賣一輛車的情況下，就增加了４０％的利潤。一般的大公司，都有幾十項業務是賠錢的，或者說賺錢很少，福特公司也如此。艾柯卡對汽車公司的每項業務都是用利潤率來衡量的。他認為每個廠的經理都應該心中有數：他的廠是在給公司賺錢呢，還是他造的部件成本比外購還貴？
所以，他宣布：給每個經理３年時間，要是他的部門還不能賺錢，那就隻好把它賣出去算了。
到了７０年代初，艾柯卡甩掉了將近２０個賠錢部門，其中有一個是生產洗衣機設備的，辦廠幾年，沒有賺過一分錢。這就是艾柯卡的“不賠錢”計劃，他通過這種辦法盡量減少公司負擔，節約原材料、勞動力和機器設備，使公司的相對利潤急劇上升。艾柯卡也因此得到了眾多員工們的一致好評。
“不賠錢”計劃實行了兩年，該賣的工廠都賣掉了，為公司收回了不少資金，也在很大程度上降低了成本。
在克萊斯勒公司，艾柯卡在格林沃爾德、米勒等人的幫助下，裁人減薪，減少勞務成本，並以此為基礎，雙管齊下：改善庫存管理、改變采購辦法。
他大膽地引進日本“本田無庫存生產”的庫存管理技術，取代原來的“以防萬一”大量庫存的製度；采用“基本部件一體化，車型品種多樣化”的產品策略，將產品零配件由７萬多種減少為不到１萬種，進一步減少了進貨與庫存，節約了大量管理費用；廢止將產品存放在公司的“銷售銀行”待機而售的製度，實行與銷售商訂貨生產的新製度，改變了產品庫存的局麵。經過上述改革，克萊斯勒公司的年庫存額由２１億美元下降至１２億美元，管理費用也大大下降，為公司節約了一大筆資金。
艾柯卡還從多方麵強化成本核算，盡量降低成本。自產零部件如果比外購貴，就依靠外購；進口零部件較貴的，就不依賴進口而自己生產；各工種的成本預算，必須與同行業中的低成本作比較，而不能“按需編製”。這一切都有效地降低了成本。使企業在競爭中立於不敗之地。
□倡導簡樸的工作作風
簡樸的工作作風能夠提高工作效率。節約資金投入，因為經商不是擺闊氣，擺架子，而是以做實事為主。
一位頗有成就的小老板找人谘詢，請教如何削減公司內部開支。因為幾年前，他的公司生意紅火，上上下下都不太注重節約。在直線上漲的利潤麵前，花點錢根本不算什麼。但現在情況不同了，他不得不開始注意公司的開支問題。
他說：“員工們過慣了高質量的物質生活，再讓他們去過節儉的生活，這個過程簡直太難了。他們根本不重視我提出的節儉政策。他們覺得節儉是別人的事，和他們無關。”
當然，遇到這類問題的人肯定不止他一個。要想在工作習慣、花銷習慣上來個１８０度轉彎，絕不是一件容易的事。而且和許多管理人員希望的一樣，這位企業主既想削減開支，又不想打消員工們的工作積極性，那就更難了。
那麼，該怎麼在平時倡導簡樸的工作作風呢？下麵幾點做法頗值得借鑒：
①實行抽查製度。麥考梅克公司在全世界有６７個辦事處。依靠抽查製度，總裁能時時了解全公司資金開支情況。公司有專門的財務人員定期清查各個辦事處的賬目。一旦發現有任何疑點，總裁便立即提請公司管理層注意。總裁還會時常清查一些不太引人注目的項目、許多人往往忽視細小的地方。其實，隻要掌握了細小之處，大處也就用不著操心了。
在公司所有的發展過程中，老板不可能時刻密切注視整個公司的開支情況。實行了抽查製度後，即使你身邊的人也摸不準你對資金情況到底了解多少。
②用舉例表述觀點。在表述自己觀點的時候可以舉一些例子來說明。這樣的話，你的觀點就更能深入人心。如果你在會議上說“最近公司的開支有點超標”，那麼許多人會打著嗬欠，心想：“瞧，又開始嘮叨了”。這樣的表述引不起聽者的重視。而如果在表述觀點的同時，加進幾個頗能說明問題的例子，效果就截然不同了。有一次，一位老板舉了這樣一個例子。他曾經要求歐洲各辦事處的職員往美國打電話時使用美國直撥線路。隻要另外加撥７個數字，就能為公司節省不少開支。實行這個製度以後，僅在歐洲網球錦標賽期間，公司就在國際電話費上節省了８００美元。