管理文摘
組織提升篇
500強企業的創新啟示
1.對假設定界限。如果沒有為創新的點子設定界限，將很難得出可行的解決方案。探尋商機的一個重點是：創新團隊必須對最終答案有一個觀點，這樣才能避免專案變得漫無邊際，被過多的選擇和有趣的想法分散了焦點。
2.反複試驗與省思。不斷地檢驗與修正假設，可以得出更好的結論。省思也很重要，若快速推進工作而不抽空思考，可能會忽略某些細微的觀察。公司經常在專案進行的過程中安排暫停時間，讓腦子有時間充分消化所學的東西。
3.對初步構想進行探究調查。有時初步構想可能隻是在說明如何解決一個重要問題，但解決方案並不十分明確。這些參考解答雖然不是最終解答，但卻是進一步探究商機的重要元素。
4.扼要記述這項構想。在任何創新行動中，把創新構想具體化是很重要的一個部分。公司會使用一頁文件的說明，來呈現創新構想。這份文件可幫助構想的提供者回答所有相關問題，也幫助團隊更容易比較各個構想，進一步討論。隻把構想濃縮成一頁很重要，這就像在電梯內推銷一樣，你必須能夠簡單明了地摘要一個創新構想的精華，讓大家易於了解。
5.控管偏見。並非所有構想都勢均力敵，但公司往往刻意地要求團隊把它們視為勢均力敵的構想，以決定該追求什麼方向。一個有效的方法是記分卡，可以有效率地把所有考慮的構想分類，並以一組問題來找出各個構想的優缺點，藉此作為比較。在評估構想的最早期階段，要考慮這個構想能不能迎合消費者？能不能成為可行的事業？能不能在設想的時間內生產與問世？
如文摘自《EMBA》
品牌“家族化”不可取
談起“品牌管理”，多數企業的營銷人員馬上能聯想到“家族化”的概念。也就是讓企業裏的所有品牌看上去像一家人。乍一看，這確實能夠讓你體會到“管理”的痕跡，但這種“家族化”管理恰恰是品牌管理的一大誤區。
1.家族化品牌會稀釋主品牌定位。品牌最怕什麼？缺乏鮮明的定位和特性。五糧液的家族化品牌就是典型案例。如：五糧春、五糧醇、五糧神等，這些家族化品牌設計並未給五糧液帶來太多好處。多數消費者開始搞不清楚“五糧液”到底與“五糧春”有什麼不同，進而把“五糧液”從最好的白酒中拉下了水。
2.家族化品牌難以凸現不同品牌間的差異化。“家族化品牌”企業認為消費者會按照他們所規劃的那樣理解他們的品牌。然而，事實不是這樣的，那些家族化品牌在消費者的心中很難形成鮮明的差異化，看上去都差不多。箭牌企業的“綠箭”、“黃箭”和“白箭”等就是典型案例，他們自己認為這些“箭”並不同，但消費者卻覺得隻是包裝顏色不同罷了。
3.家族化品牌“一榮”未必“俱榮”，但“一損”必將“俱損”。在去年的三聚氰胺事件中，以伊利、蒙牛為代表的多數乳品企業遭受重創。然而，通過近一年的時間，伊利和蒙牛的恢複都比較快，尤其伊利奶粉的恢複狀況基本達到了事件之前的水平。但是，與伊利、蒙牛同時受損的青島聖元乳業卻一直舉步維艱。
因此，不要追求所謂的“品牌家族化”管理，不要再把本應該代表不同品類和功能的品牌相互扯在一起。一定要適時發展獨立品牌，而且每個品牌一定要代表一個品類、代表一個功能或一個獨特的價值，形成一個健康的品牌架構。
九州摘自《中國營銷50問》
不讓客戶還價的秘訣
銷售之初，是銷售員拿產品的價值說事，而後就是客戶拿產品的價格說事了。怎樣避免客戶對價格斤斤計較？戰略談判公司的戴特邁爾總結出一個方法：多重報價。
多重報價的含義是：給客戶三種選擇方案，而不是隻有一種。如果隻提供一種方案，客戶就會本能地想著還價。而如果從低到高給出三種方案的報價，客戶的注意力便會從“我要還價”轉移到“哪種方案更合適”上。客戶會開始思考，“第三種方案價格太高，第一種提供的價值又不夠充足，還是第二種最合適”。
不過，多重報價的方法並非萬無一失。客戶可能會要求用最低的報價買最高報價的方案，並且誘使你分項列出每一項的單價。千萬不要這樣！這樣就給了客戶逐項還價的機會。
另外，客戶也可能要求你把第二種方案的價格下調。這種情況下，你要學會交換。要麼從方案中去掉一些對客戶來說不太重要的項目，要麼讓客戶提供一些對你有用的東西作為交換，比如：將你介紹給公司的其他部門。不管怎樣，談判的原則是：除非有所交換，不然不輕易降價。
其實，降價反而會讓客戶不悅。如果輕易地降低價格，會讓客戶覺得你的報價有很大的水分，減少對你的信任與尊重。而如果采用交換的方式，你既不會損失自己的利益，又會讓客戶更相信你。
在戴特邁爾看來，多重報價最大的好處，就在於將銷售與客戶從對立的兩方轉化到同一陣營中來。當你提供多重選擇方案時，客戶感覺到自己是在主動地做選擇，而不是被動地與你展開價格拉鋸戰，因此談判起來就會更合作。
風鈴摘自《生意經》
俯視顧客的六個角度
隨著社會結構、經濟狀況與思想文化的多元，顧客的結構、特征與思想也變得多元複雜，這時是時候重新定義一下顧客的身份了，而不要把他高高在上地奉為“上帝”。