頂級企業在運用這一戰略的過程中，首先必須確定企業的長期戰略願景，其次應遵循由小而大的發展軌跡，逐步實現總體戰略目標，不斷成長壯大。當今世界，國際市場經濟競爭日益激烈，環境越來越複雜，成長戰略問題已經成為企業生存和發展至關重要的問題。如果企業不能夠在一定時期內實現其快速成長，不僅無法建立起新的競爭優勢，而且還會腐蝕、喪失原有的競爭優勢。
下麵我們從確定企業的長期戰略願景和由小而大的一般過程兩方麵來論述頂級企業的杠杆擴展軌跡。
一、確定企業的長期戰略願景
企業的長期戰略願景必須帶有一定的強製性和吸引力，能夠起到規劃企業行動，激活企業戰略的作用。 確定企業的長期戰略願景是一項很艱巨的任務，它要求企業理性地分析為應付企業現有業務中將要發生的變化，應采取什麼措施來充分利用最近出現的市場機會。它還要求企業擁有企業家式的直覺、創造力以及能夠直覺地洞悉公司在受到挑戰和某些因素的推動時所能夠采取的措施。企業的管理部門所製定的戰略願景應該對企業將要遭遇的市場環境、競爭環境、技術環境、管理環境以及社會環境采取現實的態度，應該對企業所能利用的資源、市場、產品、技術等杠杆持一種現實的態度。對於企業的未來，企業的長期戰略願景不應該是一個白日夢，也不應該是一個出奇的幻想。實際上，企業的長期戰略願景展望必須帶有一定的強製性和吸引力，能夠起到規劃公司行動，激活企業戰略的作用。
而要達到這些目的，企業的長期戰略願景必須符合以下特性：
(1)充分聚焦
企業的長期戰略願景應當是充分聚焦的，能夠為企業的成長提供一個長期奮鬥目標。範圍廣泛的戰略願景太一般化，聽起來與其說是一種實際戰略願景，不如說更像一種使命敘述。優秀的企業都能很好地對其長期戰略願景進行恰如其分的定位，如康柏計算機公司在1993年提出的公司的長期戰略願景如下：
我們希望在遍及全球的所有顧客細分市場上，成為個人計算機和個人計算機服務器的領先供應商。我們計劃通過在開發新產品、競爭性定價、控製成本、支持顧客和擴大分銷方麵引導這個行業，來實現這個目標。康柏了解這個行業的動態變化，並做好準備果斷行動以利用新的機會。
康柏的這一長期戰略願景是充分聚焦的，它提供了將康柏的產品戰略直接轉移到全球所有顧客細分市場的個人計算機和個人計算機服務器上所需要的焦點。這個目標是十分具體的，且沒有過分的限製，因為它提供了擴展進入多個市場的機會。
(2)清楚明了
如果企業製定的長期戰略願景太含糊，那麼企業中的不同管理者可能會做出不同的解釋，而且可能導致整個企業在戰略實施中的不協調一致，因此也就起不到指導企業成長的作用。為了使企業的長期戰略願景清楚明了，可能還需要一些額外的說明或解釋。
為了做到清楚明了，企業的長期戰略願景應當簡短精要。如果簡短的語言不能清楚地表達，那麼就應當對其做進一步的擴展以使其清楚明了。但是切忌將長期戰略願景的長度與清晰度混淆起來。根據一般的經驗，較長的戰略願景敘述往往難以清楚明了。
(3)完整統一
傑出的長期戰略願景必須是完整統一的，完整統一意味著該戰略願景能回答下麵三個問題：
①公司想去哪裏?
②怎樣到達那裏?
③依靠什麼獲得成功?
(4)高瞻遠矚
有遠見的企業通常都是高瞻遠矚的，它們能夠利用其他企業還未發現的機會來謀求企業的迅速成長。這些企業通過設計新的產品平台和充實將來所需要的技能，往往能夠一舉超越競爭對手。例如，微軟的比爾·蓋茨預見了微處理器的快速發展趨勢，把握了用戶對圖像界麵的需求，並將這兩者結合起來創造出新的軟件，形成了比競爭對手更優異的產品戰略。