流程管理技術自誕生之日起，中外企業運用失敗的案例就很多。這固然與流程技術本身的缺陷有關，但不可忽視的另一重要原因則是管理人員過分依賴這一技術，把流程管理技術當成了提高管理水平的靈丹妙藥。任何先進技術都隻能是管理的工具或手段，而絕對不能成為管理本身，更不能代替也永遠代替不了人的主觀能動作用。
流程高效運行必須具備三個基本前提：一是企業決策體係健全；二是企業組織架構設置合理；三是所有崗位職責明確。
如果企業決策體係不健全，下屬事無巨細都要請示彙報，那是無法實施流程管理的。實施流程管理必須從充分相信員工開始。在流程的每一個環節 上，員工隻按照對企業價值增殖有利的原則去做事，而不是以上司意誌為轉移。企業運行的分分秒秒，都要作決策，如果決策權隻是集中在少數人身上，勢必大大降低流程運行的效率。
企業領導人應該隻負責企業重大決策，更多具體事務決策權必須分解到各個不同崗位員工身上。其實在任何一個運行良好的企業都是“人人都有決策權，範圍大小各不同”。如果企業組織架構因人而設，不是因事而置，那就必然導致企業事務工作應該有的職責無人承擔，有人承擔的職責落實不了，流程運行常常被人為中斷。人為中斷的原因有二：一是沒人負責，二是負責不了。組織架構不健全的企業，就像一個四肢有殘疾的人，不管你的大腦有多聰明，走，沒有他人穩；跑，沒有他人快；嚴重者甚至動不了，根本沒有快速反應能力。當然企業不是人，先天不足是可以改變的。組織架構不健全，完全可以通過架構重組，去殘治疾，先健全再健康起來。
崗位職責明確是流程運行最直接的保障。企業組織的事務工作多種多樣，各由不同崗位承擔，不同崗位的工作又與其他崗位提供的支持和服務緊密相連，任何個人都沒有時間和精力，把企業組織內的某一項工作從頭到尾獨自完成。這就需要配合。配合默契的前提就是：你知道我下一步該幹什麼，並能恰到好處地提供支持；我知道他下一步該幹什麼，也能恰到好處地提供支持。沒有明確的崗位職責界定，流程就無法運行。
任何企業的運行流程都隻能是該企業做事方式的優化、完善和總結，而不是照搬照抄他人的做事方式。必須滿足前麵提到的三個前提：企業決策體係健全；企業組織架構設置合理；所有崗位職責明確。要想快速滿足流程高效運行的三個前提，隻能通過企業規範化管理來實現，而沒有其他捷徑可走。
截止今天為止，最典型也被廣泛應用的流程分級法是以下二種：
第一，一、二級分類法。他們把公司總部的運行流程統一稱之為一級流程。把下屬單位或部門的運行流程稱作二級流程。此分法簡潔明了，但帶有強烈的等級色彩，與流程管理必須打破等級觀念的原則相悖。
第二，三、四級分類法。此分法略去一、二級流程不表，直接從企業運行的三級流程開始，進而細分企業運行的具體活動，製定出基層崗位人員規範操作的四級流程。
一級流程：企業組織架構。
二級流程：企業組織架構下的崗位設置。
三級流程：企業組織運行的基本事務工作。
四級流程：構成各基本事務工作的具體活動。
此分法也是二分法。隻不過把上麵的一級流程稱之為三級流程，把上麵的二級流程稱之為四級流程。但是其進步在於留下了一級流程、二級流程的想象空間。為什麼沒明確描繪出一級流程和二級流程，其原因不得而知。很顯然，後一種分類法較前一種可取。
企業界也有人認為企業組織運行的二級流程是“四流運動”（信息流、人流、物流、資金流）。
人類對客觀事物的探索是永無止境的，追求理論完善也是永無止境的。流程運用實施的實際工作者們也在不斷豐富和完善各種流程管理理論。當然，他們不是從理論的角度提出問題，而是更多地從運用角度提出需求。我們從事企業管理谘詢的專業人員必須對此給出答案。