三、“浙商”創業的合法化戰略
“浙商”是富有創業精神和創業能力的群體。他們通過先動性創業和跟隨性創業使政府、行業組織和社會公眾逐漸理解、接受企業所研發的新產品、新服務和新的商業模式。在創業過程中，尤其是先動性創業過程中，“浙商”為了獲取合法性，會麵臨外部製度性約束和（或）內部製度性約束。因此，“浙商”為了打破這些製度性創業約束，獲得組織合法性，就必須基於企業家製度能力，設計並貫徹合理的合法化戰略。由於在第三章已經介紹了合法化戰略理論，這裏就不再贅述。主要以案例形式，提出這個研究命題，為後續研究埋下伏筆。
1.愛迪生和現代照明係統的案例
“他山之石，可以攻玉。”Hargadon和Douglas（2001）專門分析了愛迪生如何使現代照明係統得到社會大眾接納，使之製度化、日常生活化的案例。當時，愛迪生麵臨的技術上的競爭對手不足為懼，但他麵臨的製度對手則力量強大（最大的對手是煤氣公司），足以把他的天才設想扼殺於繈褓之中。愛迪生第一次申請營業執照時，紐約市市長拒絕了他。當他要在街道地下埋設電線時，市政府又加以阻撓。媒體上充斥著關於“電線殺人”、“電力謀殺”之類的報道。英國議會一個特別聽證會綜合了英國當時一流物理學家們的意見後得出的結論是：商用的白熾燈照明是完全不可能的，愛迪生“對電力與動力學原理最狂妄無知”。為了阻止電力業的發展，在愛迪生拉亮德瑞賽爾·摩根公司辦公室的電燈1個月之後，六大煤氣公司開始大幅降低煤氣的價格，隨後組織煤氣聯合體來進一步對付新興的照明工業。為了化解製度對手的惡意，獲得組織合法性，成功實現他的創新設想，愛迪生設計了穩健的創業合法化戰略，采取了以下措施：首先，他努力爭取當時華爾街大財團的支持，包括他的照明係統試點所在的德瑞賽爾·摩根公司，還有富可敵國的威廉·範德比爾特——當時美國最大的煤氣類股票的所有者。其次，愛迪生匠心獨運的“堅實設計”（Robust Design）。即在設計電力照明係統時，他盡量采用既有的煤氣係統的設計元素，使他的電力係統易於被大眾理解與接受，同時也保持了新的電力係統在技術上的優越性與發展潛力。他非常謹慎地暫時藏而不露這些先進的技術元素，努力地把電力係統展示成一種與既有的煤氣係統盡可能相似的照明係統：
①他采用中央集中供電設計。雖然鋪設地下電纜使得集中供電遠比獨立的供電係統更昂貴且技術上更不成熟，但集中供電照明向大眾展示了一種他們所熟悉的照明係統。
②雖然電燈的安全性、耐久性，燈光的清晰度、穩定性都比舊的煤氣燈好，但他決定使用與昏黃煤氣燈差不多一樣亮度的燈泡。
③雖然麵臨大量電力損耗，但是愛迪生堅持把電線埋在地下，而不是像電話線或電弧燈線一樣架在空中。第四，堅持像煤氣公司一樣，通過按時讀表收費，而不是按燈泡個數收費。
愛迪生的案例對於“浙商”的啟示是：企業家在開展技術創新（主要是突破性技術創新）和基於此的先動性創業活動時，不僅要追求技術的先進性，還要充分考慮規製性製度阻力、規範性製度阻力和認知性製度阻力，甚至還需要考慮企業內部製度阻力，設計相應的合法化戰略，在產品設計、營銷推廣、社會網絡構建等方麵做好有效應對，為獲取新產品的合法性提供強有力的保障。其實，從資源能力角度來看，這是對企業家製度能力尤其是對企業家外部製度能力的考驗。也就是說，企業家擁有強大的製度能力是獲得突破性技術創新成功的重要資源能力性保障。
2.“浙商”失敗案例——陳金義的“水變油”案例
（1）案例簡介
陳金義曾經擔任浙江金義集團有限公司董事長，獲得過“全國優秀青年企業家”、“杭州十大傑出青年”、“新長征突擊手”等多項榮譽稱號，曾經排名中國福布斯富豪榜第35位，是“浙商”中叱吒風雲的人物。20世紀80年代初，陳金義隻是一個做蜂蜜生意的普通人，500元是他起家的本錢。陳金義在中國股票市場掘到第一桶金，使得他1992年就有了5000萬元的資產。1992年，陳金義一舉收購了上海6家國有商店，成為改革開放後第一個收購國有企業的民營企業家，“陳金義現象”轟動全國。1998年，陳金義大膽打破家族企業製度，引進職業經理人，促進企業製度轉型，優化企業治理結構。2002年，陳金義停止已具規模優勢和品牌優勢的飲料行業，雄心勃勃地進軍新能源產業，把“生物乳化燃油技術”作為公司的“第二次創業”