這是我參與的第七家創業公司。從1998年中國接入互聯網開始，理論上該創的事情都創完了。哪知道移動互聯網來了，來勢洶洶、速度特別快。“大黃蜂”8個月時間讓我感覺經曆了在土豆三年時間裏發生的事情，就像過山車一樣，很high，越來越刺激。
經過那8個月，我們覺得，一定要再做一次。上次晚了6個月，這次一點要早6個月。我們從頭開始想，如果要在一個城市裏，迅速把供和求兩方麵拉起來，應該是一個什麼樣的節奏，以什麼樣的方法。
（2）幹掉門店，靠線下運營構築門檻
目前的租房狀況是租客不知道房源在哪兒、房東不知道租客在哪兒。在這種環境下，首先用戶需要真實的信息，其次用戶需要全城的信息，沒有人可以找遍全上海或者全北京。像58、趕集、搜房都是房源推廣通路，屬於信息分發渠道，而我們要做的改變傳統中介服務。
愛屋吉屋是第一家專門做租房的中介，我們沒有門店，也不守株待兔，每一個客戶顧問都可以帶你去看全城的房源。這樣看上去很沒有效率，但我們認為用戶找房本身是有邏輯的，首先他一定是在自己偏好的區域裏找，然後再加上預算和麵積，因此一定可以給他定義出一定的範圍，然後再在三公裏之內設一個分公司來負責帶客戶來這個區域看房。如果客戶要跳出這個範圍，依然還是這個顧問去帶他看房。
我們公司有三個部門：一個部門做房源，一個部門做一對一的客戶服務，還有一個部門負責開發產品，包括網站、App、後台工作流程等。目前，我們在上海免中介費（上海一般是房東、租客各承擔35%，愛屋吉屋免除了租客服務費），北京中介費減半。
從整體房源上說，我最重要的一件事情是要把房子做成真實的、同時是一套一套的。這牽涉到底層的數據庫和架構，因此我們需要建虛擬城市，把一個小區有多少座樓、每一座樓有多少層都逐步完善起來。這件事情，我們在上海做了大半年，在北京做了5個月。比如，我們會建一個100人的團隊，一個人每天要掃10個樓盤，把那個小區裏麵的信息通路等都打通。一兩個月後，一個城市不敢說每一個樓盤都能夠走到，但70%、80%應該能走完。在國外，這些都是由政府或者行業協會來做，但中國沒有，所以我們就要自己建。
建完虛擬城市以後，我們有一個獨立的數據中心，房源裏麵有入住時間等信息。這是一套獨立的體係來進行房源維護，以保證客戶永遠可以看到最新在租的房子。再難租的房子，放出來10天也能租掉，上海、北京都一樣。我們要想的就是在這10天裏怎麼更新信息、怎麼能讓房東每天都上來等。
在尋找房源時，我們有自己特別獨立的一個部門，含有地推團隊，也含有呼叫中心，他們統一來做全公司的房源。目前，我們專門做房源體係的有200多人。地推團隊首先在各個片區做宣傳，同時把每一個小區裏有多少座樓、每一座樓的編號情況等收錄到我們自己的信息庫。
對於房東的委托，我們有統一的呼叫中心去完成。我們客服中心有好幾百人，統一負責跟房東溝通。公司全是統一中心化的，非常標準和職業。其他人是不會給房東打電話的，連帶拍照都是全部約好的。
在我們公司，維護房源和交易這兩方麵是分開的。做房源的人就是做房源，經紀人就是經紀人，不會有人一遍一遍地從頭開始問，你這個房子是不是要租，到底要租多少錢，不會的。
同時，搜集到的房源信息還需要經紀人去驗證房源質量。一方麵，房東越來越信任我們，房東的委托會越來越好；另一方麵，租客要最快速度找到房，房源質量越好，客量就越多。這是兩個非常重要的供求方麵。
對於用戶來源，我們完全自己發展用戶。我們是個互聯網公司，網絡推廣手段很強，搜房、安居客、58、趕集等，該投的廣告我們都去投，也用其他方式的廣告。
（3）不講互聯網思維
在網上，第一點是要用戶自己來看，我們在做廣告的時候連客服電話都不提，雖然好像很麻煩，但還是要請你去我的App或者網站上把房子看一看，然後我們再開始推薦。另外一點是，我們沒有門店，所以經紀人跑的範圍更大、公司的結構更加扁平。我們需要用移動互聯網的手段管理員工的工作流程和服務質量，實現服務的監控透明，讓用戶放心。因此，我們的網絡部門很重要，內部係統明年的開發計劃都已經排完了。我們其實是做了一個基於租房的專項服務垂直整合，每個環節我們都自己做，戰線拉很長。