激烈的競爭壓力促成了IBM直銷中心的誕生。在高技術產業內，每隔5年左右，毛利率就要減半。所以，像IBM這樣的企業要不斷地爭取在毛利率降低之前減少銷售成本。此外，他們還不得不尋求對策與日趨增加的競爭對手較量。
這樣的銷售方法也是一個高效的項目。首先得有一個數據庫幫助細分和分析顧客的購買習慣。IBM從大約20種渠道收集各種業務和營銷信息，合並成一個主數據庫。這些信息渠道包括顧客登記卡和公司舉辦的計算機係統培訓。
“我們注意到每個顧客的購買頻率、最近一次購買時間及有關他的所有數據”，紐約IBM直銷中心的直銷主任羅伯特介紹說：“我們還發現，不少顧客購買並不活躍。公司認識到，每隔3年，也就是每隔一個購買周期，就有必要采取一些相應的激發措施。”這個發現促使IBM采取兩項行動：一是更精細地劃分顧客群，針對他們的特殊需要傳達信息；二是找出銷售和營銷過程中的無效行為，確定哪些地方可以用技術來提高生產率。
這些目標通過直銷中心的幾個核心部門來實現。電話服務部負責處理顧客投訴，電話調查部涵蓋總機接待、電話轉接和顧客服務中心。“這就能夠確保在顧客初次跟IBM接洽時，就能找到重視銷售和營銷機會的員工。”IBM直銷中心東盟地區總經理巴克爾解釋道。
需求促成部負責IBM所有非經常性的營銷和公眾傳播活動，如商業信函、研討會、大型會議、貿易展、促銷活動、優惠樣品、直接回複廣告等。電話銷售部則負責回複顧客在看到宣傳廣告、產品目錄和其他促成需求的材料後打來的電話。巴克爾將這些材料統稱為“一切標明了聯係電話的東西”。電話銷售部門的員工要根據來電判斷對方的購買可能性，確定哪位業務夥伴更適合跟進。電話營銷部則專門給公司外打電話來推動市場需求。
直銷中心的成長並沒有犧牲IBM公司現場業務員的利益。直銷中心總裁伯格介紹說，“恰恰相反，電話銷售中心的員工與現場業務員配合得非常好，可以用兩種方式共同為顧客服務”。當顧客的業務量增大或者情況複雜時，由現場業務員來處理；當顧客需要直接找公司，希望得到盡快回複時，則由電話銷售中心提供服務。
既然商業環境的現實是成本不斷上漲、行業需求瞬息萬變、競爭全球化，不變何以求存？改革是勢在必行的，所以，關鍵問題並不是企業是否需要改變，而是改什麼、如何改。任何企業的生存能力都可以從其如何拓展客戶需求的角度來定義。如果客戶的需求方式在以前被劃分為三類的話，那現在就有無窮多種，而且還在不停地飛速變化著。IBM正是依據這樣的變化而把傳統銷售改為了直銷模式，相對於它的傳統製度來說，它的新銷售戰略是一次徹底的變革，而且這樣的變革無疑是成功的。