內部創業激情也渙散殆盡。當年那些與他患難與共的“開國元勳”的經營思路已經跟不上飛速發展的形勢，他的老母親、兄弟姐妹占據重要崗位，近親繁殖、裙帶之風顯露無遺。
薑偉百思不得其解：為什麼一家成員平均年齡隻有28歲、創業時間不過4年的企業，會那麼快就發出了腐朽的吱呀聲？
如果說香港上市讓他看到了自己與國際規範化公司的距離的話，那麼，飛龍所冒出來的問題讓他突然感到這個由他一手哺育出來的企業已經變得越來越陌生了。於是，在巨大的失望和迷惘中，他在報紙上登出公告：飛龍集團進入休整期，並向員工發出“手諭”：改造企業，不成功毋寧死。飛龍集團進入了“一次深層次的本質的休整”。
而薑偉的深入思考使“休整”終於變成了“休克”，這顯然是一次親者痛、仇者快的無謂自殺。
在這方麵，海爾集團就十分注重執行的實施。海爾集團在領頭人張瑞敏的打造下，有著很好的執行傳統。張瑞敏本人就常說：“什麼叫不簡單，把簡單的事每天都做好就叫不簡單。”他強調的是去做，是行動，是執行。
海爾從1984年瀕臨倒閉的一個集體企業小廠，發展成為擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的86大門類1.3萬多個規格的產品群，產品出口到世界160多個國家和地區，年全球營業額超過700億元的大型企業集團。海爾的成功引起了人們的普遍關注，越來越多的人在試圖探究海爾的成功經驗，也有許多國內企業設想通過複製海爾的管理製度來使本企業的發展插上騰飛的翅膀。但在真正的實施過程中，卻很少有企業能取得成功。它們的感覺是，海爾的管理製度好是好，但就是實施起來很難，特別是要長期一貫地堅持，更是難上加難。結果大多數企業半途而廢，又退回到學習海爾前的狀態。
海爾總裁張瑞敏在各個場合講到海爾的成功曆程時，總是不忘提到了13條管理規定，其中包括不準遲到、不準打毛衣、不準在車間內隨地大小便……這些在現在看起來很瑣碎、細小、簡單得讓人發笑的規定，確確實實擊中了原海爾員工的要害。通過海爾領導者的嚴格管理，這13條規定得到了嚴格的執行，使海爾人的工作麵貌有了很大的改善，同時在海爾內部樹立了“有規必行”的觀念，使規章製度不再是“可有可無的擺設”。此後，海爾的管理者又逐步推出、細化各種新的規章製度，做到了“有規可依”。逐漸地，海爾的企業管理漸漸由無序轉向有序，逐步成為一個有執行力的組織，開始了海爾的輝煌鑄就之路。
海爾成功的反麵可以說明為什麼很多老大難的國有企業不成功：它們的不成功並不是缺乏製度，也不是缺乏發展戰略，而是缺乏管理上的穩妥和行之有效。