張瑞敏的這種政策極大地增強了員工的熱情，每位員工都盡自己最大的能力為企業效力。無疑，海爾的這種政策是企業成功用人的典範。
企業用人也應該有輕重之分。人的能力是不盡相同的，有大有小。用人之前的比較考核非常必要。隻有比較才知差距，隻有知差距，人事安排才到位。企業最忌諱的是本末顛倒，要麼大材小用，要麼小材大用。企業要善於分清主次，分清主流和支流，大膽啟用人才中的拔尖者。企業用人還應該有差別之分。什麼類型的人才做什麼類型的事，千萬不要張冠李戴。懂管理的將他請進辦公室，懂生產的將他請上流水線。隻有做到各就其位、各謀其職，企業的各項工作才會有條不紊地展開。現代企業的領導者要知道建立高效團隊的有效法則。每個人都有自己的長處和短處，長處也好，短處也罷，關鍵在於怎樣利用。“尺有所短，寸有所長”，隻要利用得當，短處可變為長處，而長處的效率會更高。用人時，領導者要善於取此之長補彼之短，讓他們互為補充，揚長避短，最終精誠合作，發揮每個人的最大潛能。
《日經商務》曾對本田宗一郎進行專訪，提出“為什麼本田能夠取得成功”這個問題，本田宗一郎是這樣回答的：“用一句話來講，是因為我們沒走彎路，而是一帆風順地走過來的。我這個人根本考慮不了其他事情，即使有其他可賺錢的買賣也幹不了，也沒有去做的勇氣。另一點，我是搞技術的人，對財務上的事一竅不通，我將它交給藤澤來經營。能與藤澤合作是我最幸運的事，本田公司也因此才發展到今天的規模。”
人們用“技術之本田、經營之藤澤，汽車上的兩個輪子”等來形容本田與藤澤的關係。索尼公司的井深大說：藤澤是位使本田百分之百發揮才能的精明經營者；本田是一位百分之百信任藤澤才華的天才技師。
本田勇於解決技術問題，但對理財不甚知曉；藤澤不懂技術，但能夠籌集資金，推銷產品。兩人相互合作正是為了取長補短，形成了完美的組合。如果兩人不合作，恐怕本田公司也不會有如今的成就。因為本田是商品的研製者，推銷能力再強，沒有商品作為實體便毫無意義。另外，不管本田研製的摩托車多先進，如果沒有推銷到市場上，那隻不過是個人的愛好罷了。若要當成商品大量生產，那時藤澤就有用武之地了。本田和藤澤這種互敬互重、取長補短、團結合作的做法成為組合經營的成功典範。