不尊重百姓的導師，不珍愛百姓的反麵教材，雖然智慧也是很大的失誤啊！這就是所謂的重要訣竅。
不尊重他的老師，不珍惜他的借鑒，雖然自以為聰明，其實是大迷惑，這真是個精要深奧的道理。這就是說，企業家要懂得貴師，要善於向他人學習。
標杆管理，是指企業為提高自身競爭力，將同行業、同領域內的一家優秀企業作為標杆，向其學習，尋找改進的突破口，樹立學習和追趕的目標，通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計並付諸實施等一係列規範化的程序來發展自己。通俗地講，標杆思維就是“拿來主義”，就是以他山之石，來改變自我之玉。國內外很多大型企業已開始逐漸重視這種管理技術和思維模式。當年耐克學習銳步，如今耐克成為強者；百事可樂向可口可樂學習，如今兩家可樂公司並肩壟斷了市場……沃爾瑪連鎖百貨公司的創始人山姆·沃爾頓曾經說過：“其實我做的每一件事都是從別處學來的。”
如何在當今激烈的市場競爭中勝出？如何在競爭中提升自我競爭力？顯然，標杆管理是一種簡便易行的好方法。向競爭對手學習，向強者學習，可以低成本而高效率地走向競爭前沿，縮小競爭差距，成為競爭的勝利者。
“你們這種白手起家的民營連鎖超市真的能夠打得過沃爾瑪和家樂福嗎？”
步步高連鎖超市董事長王填在出席各種場合時，疑問總是如影隨形。在這種情況下，他都會耐心地回答人們的提問：為什麼在湖南株洲與步步高店正麵交戰後，沃爾瑪一年換了3個店長？為什麼沃爾瑪在湖南就是鬥不過步步高？為什麼在家樂福和沃爾瑪等如洪水猛獸般地向二三線城市滲透之時，步步高近幾年的營業收入仍從2005年的21.35億元上升到2007年的41.84億元，並將在2008年登陸國內A股？
1999年，步步高連鎖超市董事長王填是靠自籌5萬元、借債5萬元起家。
有趣的是，王填的“導師”正是沃爾瑪的創始人沃爾頓。隻不過沃爾頓沒有想到，一個大西洋彼岸的“中國學生”竟能夠悟到他的某些商業精髓，並在湖南市場“以彼之道還治彼身”。
他采取的“農村包圍城市”和堅持中小城市發展的發展戰略，與薩姆·沃爾頓的思路不謀而合。在薩姆·沃爾頓的《富甲美國》自傳裏，你就能夠找到“步步高”與之相似的痕跡——同樣是在一個小地方起家的（沃爾瑪總部仍在美國阿肯色州本頓維爾鎮），珍惜每一分錢：同樣堅持“農村包圍城市”戰略；同樣堅持密集開店；同樣是麵狀鋪開，以獲得最低的采購價和高效的供應鏈，並努力控製供應鏈的上遊。這樣做，不僅運營成本低，而且讓在湖南呈“點狀布局”的沃爾瑪頭痛不已。“步步高”規模大，賣貨多，更容易拿到新鮮的商品和更低的進貨價格，並容易發揮供應鏈的優勢。相反，沃爾瑪則因為門店稀少而“巧婦難做無米之炊”。
堅持中小城市發展的發展戰略使得“步步高”對中小城市消費者的需求更加了解，而這正擊中了沃爾瑪等跨國巨頭們的軟肋。2007年3月，來勢洶洶的沃爾瑪在湖南婁底開店，離“步步高”婁底店隻有300米，這讓當初的“步步高”一度感到如臨大敵。然而，讓沃爾瑪惱火的是，其好光景隻持續了幾個月，不少追求新鮮感而“叛逃”的顧客重回“步步高”懷抱。什麼原因呢？原來，“步步高”是以“田忌賽馬”的理念規劃賣場：18000平方米的百貨和電器吸引客流，隻有2000平方米的超市，不與沃爾瑪的大賣場對抗。結果，“步步高”的銷售不僅沒有減反而增17％，毛利率也增加了1.5％。