“案例55”華為高招：市場部集體下課和鼓勵內部創業（李代桃疆）
1996年1月，華為發生了一件被內部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。當時，華為市場部所有正職幹部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，所有辦事處主任以上的幹部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據其表現、發展潛力和企業發展需要，批準其中的一份報告。在競聘考核中，包括市場部代總裁毛生江在內的大約30%的幹部被替換下來。尤其是毛生江的率先垂範，為平靜其他下崗幹部起了極大作用。毛本人降為區域經理，仍兢兢業業地赴任。
2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中，對那次曆史事件給予了高度的評價：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族、任何一個組織隻要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的曆史，那麼就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理、先進的體係在華為都無法生根。”
如果說“集體辭職”解決了創業幹部思想老化的問題，那麼2000年下半年，任正非推出《關於內部創業的管理規定》，是分流冗員、調整幹部的又一用心良苦的招數。規定凡是在公司工作滿2年以上的員工，都可以申請離職創業，成為華為的代理商。公司為創業員工提供優惠扶持的政策，除了給予相當於員工所持股票價值70%的華為設備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作。
當時，數以千計的華為員工自由組織起來，開始了自己的創業曆程，其中包括李一男、聶國良這兩位公司董事常務副總裁。任正非在歡送李一男的講話中，把華為鼓勵“內部創業”的目的概括為：一是給一部分老員工以自由選擇創業做老板的機會；二是采取分化的模式，在華為周邊形成一個合作群體，共同協作，一起做大華為事業。潛在的含意是希望通過創業員工的自我嚐試，趟出一條血路，彌補華為在分銷渠道方麵與競爭對手的明顯差距。
當然，任正非的深層目的也非常清楚：實施第二次有組織的新老接替運動。
可惜，“內部創業”運動在“驅趕”老幹部方麵作用不大，而真正的骨幹卻流失了一批，這批人在踏上創業路之後，很難達到任正非的“收緊核心，開放周邊”的預期，相反，與華為爭食甚至反目成仇的事，屢見不鮮，成為任正非心中隱痛。
前華為員工劉平、黃燦等人狀告東家，李一男創立的港灣網絡盯著華為搶訂單，以致2004年華為對港灣痛下殺手，說明任正“杯酒釋兵權”故中事的複製，既不夠痛快，也不夠徹底。
“啟示”仁者也有權“殺戮”
任何改革，最終都得在既得利益者與欲得利益者之間重新劃分勢力範圍。其中，發生流血事件的，我們稱之為“起義”、“革命”或“叛亂”。而和平解決爭端的則是“改良”、“變法”或“維新”。前者通過暴力手段完成資源重新分配過程，勝者王侯敗者寇，不是你死，就是我活。後者則通過類似於“等價交換”的原則，各取所需，其中雖有難免失意一方，但是保全了生命，就意味著卷土重來或“東方不亮西方亮”的可能。