“重為輕根，靜為躁君……輕則失根，躁則失君。”大意是，穩重、隱忍是輕浮的根本，鎮靜、持重是躁動的主宰，輕舉就會失去製衡的根本，妄動就會喪失主宰權。
典出：《道德經》
“案例1”華為發展策略的“狼行成單”
民企華為，自覺不自覺地成為中國許多企業的經營管理教科書。譬如《華為基本法》；譬如華為老總任正非的咳唾成珠——他隻對內部員工做文章，但是他的文章總是能得到媒介、企業界人士的熱烈追捧，甚至日本企業界人士也翻譯他的文章，當做重要的管理文獻和琢磨中國的一把鑰匙。
但是仍然很少有人知道華為和任正非更多。盡管任正非是反對個人英雄主義的，但他卻已經有意無意地成為了華為公司的形象代表，成為了華為最著名的英雄人物。而任正非及華為的低調也是眾所周知的，任正非本人從不接受任何媒體的采訪，在所有的人看來，任正非就是在刻意地避開媒體，與媒體保持距離。
任正非將自己永遠置身於媒體所能觸及的範圍之外，構築了一層無形的自我保護網。媒體對任正非的一切活動都無法及時得知，完全靠華為有選擇地對外公布，因此，任正非本人的生活細節至今尚沒有一家媒體能夠掌握，更沒有一家媒體能夠報道出米。任正非和華為因此籠罩上了一層神秘的色彩，讓記者永遠猜不透他們在幹什麼。華為的電信設備在國際國內市場縱橫捭闔，但是公開場合，華為不（或很少）稱自己第一，華為也不張揚地打廣告，如果不是偶爾有新聞說華為在某國中標，或做並購交易，譬如7.5億美元出手安聖電氣；或華為的擴張勢頭激起對手采取遏製手段——2003年初的思科起訴華為就是一例，人們便無從知道華為為什麼可以做得這麼好。譬如它怎麼做營銷，怎樣攻取了俄羅斯市場和泰國市場，又怎樣讓傲慢的印度工程師融入華為的文化血統，還譬如是哪家國際谘詢公司為它做哪一方麵的服務等等，華為樂意做這個商業炒作成風的世界裏的另類。
實際上，任正非也是業界認為最善於運用媒體的中國企業家，任正非對媒體的策略是典型的“以靜製動”——自己在暗處，讓媒體在明處，讓媒體永遠看不清自己在幹什麼，但他通過各種途徑可以清楚地了解媒體的動向，既利於保護自己，又能瞅準時機主動出擊，借用媒體的力量達到自己的目的。因為他深知，在中國，企業家與媒體最佳的關係隻能采取若即若離的策略，即不能過於親密也不能過於疏遠。任正非就這樣讓媒體永遠無法炒作他的生活細節，而他則可以自由地駕馭著媒體，因之所需為之所用。
在2001年中國電信市場大手筆分拆重組、全球電信市場委靡不振之前，華為堅持不上市。據傳原因是“一、缺錢的企業才尋求上市；二、保持華為除向國家交稅之外不必麵對社會公眾的思維單純性和連貫性”。（而2004年的消息是華為也正在步中國電信、中興後塵，將公司一分為四，謀求海外上市。）華為一直是依靠自身積累的資本，通過自身的能量進行擴張的，目前來看，這種擴張的能量基本上已經釋放完畢了，且也不能適應飛速發展的行業。在新的形勢下，華為必須借助資本的杠杆，利用外部的資本實現產業整合，實現並購、重組等外部擴張。華為要盡快學會與資本打交道，上市是必然的趨勢。
2003年中國電子行業企業百強排行榜上，華為的營業額排在第7位，但利潤卻是前三強海爾、聯想和TCl相加的總和。而且這已是華為連續多年占據利潤第一的寶座。任正非說，現金流是華為過冬的棉襖。同時華為舍得在技術研發上做投入在業內是出了名的。每年銷售額的10%用於技術研發，如此比例，在高科行業僅次於Microsoft。華為欣賞“群狼戰術”，但總體上，技術上的大投入保證了狼的攻擊性，而遠離公眾、回避媒介的做法則是“狼行成單”的必然。
2005年春，《中國企業家》雜誌刊登一位讀者來信說，這些年一直在評所謂最受尊敬的中國企業家，如張瑞敏、柳傳誌、李東生等人，但是相對於那個從來不在電視裏露臉，不在論壇上發聲的任正非來說，這些人加起來都比不上他。