隨著企業環境的變化和日趨激勵的人才爭奪，許多企業領導者認識到要提高企業的運行效率，達到公司的經營目標，就必須鼓勵員工嚐試更多的工作，最大限度引爆員工的潛能。因此，許多企業改變了原來僅憑職位決定員工薪酬的製度，提出了新型薪酬製度這個概念。新型薪酬製度主要包括以技術為基礎的薪酬、以能力為基礎的薪酬和以績效為基礎的薪酬。它們的運用為更好激勵員工提供了更為廣闊的發展空間。
以技術為基礎的薪酬體製
按照員工的綜合能力而決定的工資，其本身在薪酬激勵中占有一定比例。以技術為基礎的薪酬，就是我們經常說的論個人的技能嫻熟設計薪酬，其主要目的是鼓勵員工鑽研業務、提高技能，也是對員工智力激發的一種投資補償。
如今在一些外國名企，傳統的以崗位或職務為基礎的薪酬管理製度正逐步轉變為以新型的技能為基礎，而且美國《財富》雜誌上的500家大型企業中有近50%的企業已經對部分員工實行了技能工資管理體係。
我們可以拿某著名的酒店為例，每天下午3點到6點，這段時間前來酒店登記住宿的客人非常多，於是酒店管理者會將部分員工臨時調到前台工作。6點鍾過後，部分人員又會轉到餐廳工作，以滿足餐廳在這段時間內對人員的需要。通過提高人員的流動性，管理者可以保證客人無論在登記還是就餐時都不用等待很長時間，從而用較少的人力完成了較高的工作。在這種情況下，由於部分員工不是從事固定的工作，原來以職位為基礎的薪酬製度對這批員工來說就不適合了，而以技術為基礎的薪酬製度則能夠滿足這種情況。
因此，技能工資製度是相對於崗位工資製度而言的，它不是根據個人的職稱或職位，而是員工掌握了多少技能及通常做多少種工作來確定工資等級。據美國《商業周刊》一項技能工資的使用情況和效果的調查研究表明，技能工資已在全美30%以上的公司中推廣使用，並帶來了員工特別是知識工作者更高的績效和滿意度。
所以，以技能為基礎的薪酬是隨著員工技術的增長而增長，為員工提供了較大的增長空間。這使得員工更加重視自身的技術發展，對自己從事的工作更加用心，進而激發每個員工積極改進技術的嫻熟度，快速提高了企業的經營效率。
以能力為基礎的薪酬體製
隨著市場競爭的加劇和高素質人才的供不應求，各公司早已發現：隻有充分調動員工的的積極性，並依賴於其員工的技術、能力和表現，才能使企業穩步發展。所以，許多企業已將提高自身的“核心競爭力”，以能力為基礎的薪酬體製作為公司下一步的努力方向，如微軟、摩托羅拉等。它們已經意識到，要想穩坐世界一流的寶座，就得先擁有世界一流的員工。
還有許多公司對這種方式進行了適當的變形或者擴展，使其更加適應自身需求。而這種多樣性恰恰反映了與能力有關的報酬體製的第二個發展趨向，即改變原來傳統報酬體製中存在的單一、不靈活的特點。這種薪酬體製打破了原來那種嚴格的工資等級製度、詳細的職位描述以及評定的桎梏，充分增強了員工提高能力的意願和激勵員工能力的爆發。
我們可以看一下采用這種薪酬體製的一個案例。在一家業績一般的IT公司，領導為了激發員工的工作激情，將員工分為各個團隊進行互相協作，取消任何職位頭銜，並確定了幾條對公司成功至關重要的能力衡量標準，包括創新能力、充分利用資源的能力、技術能力、團隊協作能力以及處理客戶意見的能力等。公司將處於每個發展階段的員工按照這些標準進行評估，一般每季度進行一次，必要時還進行麵談和測試。工資的提升也完全取決於員工個人能力的發展程度，而不管其短期業績表現。自從這家IT公司運用了這種薪酬體製後，大幅度的提升了整個公司的績效。