如果要你決定來解雇人，盡管你有充分的理由，但是解雇將給對方帶來巨大的影響，你仍舊會感到難以痛下決心。然而這是你必須做，而且還必須要做好的事。作為經濟組織，效率低下的員工必須被開除。你的同情心隻能表現在為他們積極尋找新的工作上。
解雇之前，要先給予他們幾次警告，讓他們明確知道自己行為不合標準。然後在某次會見的時候，指明他的行為仍不合格，將麵臨被解雇的危險。一旦真正解雇，他們可能會有許多的牢騷、怨恨、困難要向你說，你不要給予什麼回答或承諾，你同情他們的處境之餘，隻能對他們說：“我隻能，而且必須這麼做。”你還要勸告他們要吸取教訓以免再經曆一次這樣的痛苦。這種話可能不會被當作一回事，但你必須說，聽不聽隻好由他們。有些在單位中造成不良影響的人也應開除。你要明示你根據的是公司的哪些政策哪些規定，以及他們做了哪些不相符的事情。由於個性等原因造成的惡劣關係，很難指出其具體的原因，很難說哪件事使人際關係壞了多少，而另外哪件事使人際關係又壞了多少，並且這都是由於其中某一個人的緣故。這樣的因果關係是很難指明的。與此相似，任何造成人際關係惡劣的原因都艱難說明。要據此開除某個人更加困難，但是公司必須保持良好的人際關係，困難不能作為容忍公司內部不和諧的借口。
解雇對別的雇員也會產生一定的影響。不管被解雇人的水平多低，他總是得到同事的同情，而管理者則被看作是毫無情麵的人，這很正常。解雇本來也有殺雞儆猴的含義在內，他們能夠感覺到這層含義。不過在另一方麵，管理者能夠做到言出必行，有始有終，同樣會受到員工們的敬畏。
8.將不勝任工作的人淘汰出局
美國學者庫克提出了一種稱作“人才創造周期”的理論，認為人才的創造力在一個工作崗位上呈現出一個由低到高，到達巔峰後又逐漸衰落的過程，其創造力高峰期可維持3-5年。人才創造周期可分為摸索期、發展期、滯留期和下滑期四個階段。庫克認為，在衰退期到來之前適時變換工作崗位，便能發揮人才的最佳效益。
後來庫克的理論被許多研究成果所證明。在前蘇聯，高爾基市對該市五家機器廠110個車間進行了詳盡調查，對生產效果進行了科學分析，結果是，絕大多數車間完成國家下達的指標情況與車間主任任期有關。新的車間主任頭4年勞動生產率和產量增長最快，任職5-7年後，多數車間主任得過且過，馬馬虎虎，而且老車間主任一般是主張用增加工人和設備的辦法提高生產率，造成不好後果。管理者必須采取措施解決任期過長的問題。
美國著名企業家、克萊斯勒汽車公司總裁艾柯卡曾被兩次免職。艾柯卡1978年任職克萊斯勒公司，用了三年時間把公司從破產邊緣挽救過來，創造了光彩照人的業績，名聲從此大振。但是到了1989年第四季度，即在相隔七年之後，公司再度出現虧損。這之後企業陷入困境，連續出現巨額虧損，公司人心渙散，巨頭相繼離去。艾柯卡無回天之力，被趕下台。有人認為，艾柯卡在總裁位置幹的太久了，這樣弊多利少。連任多年，勢必在公司內部產生不滿。還有人認為，艾柯卡從福特公司帶到克萊斯勒公司的幾員幹將，也因長期在其手下工作而失去忠於公司的精神。這是艾柯卡造成“兩難”局麵：一方麵，他由於缺乏管理能力，公司難以讓他繼續留任部門經理；一方麵，公司又不希望這麼優秀的人離開。
既然是問題就要解決，如何才能做到“既撤換了他的職位，又讓他安心工作”呢？下麵的這些“手腕”值得管理者們借鑒。
(1)設置工作考察期
為了做到人事變動的謹慎和平穩，當發現某部門經理不能勝任本職工作的時候，不要忙於做撤換的決定，而是應該有一個工作考察期。
在工作考察期中，管理者有目的的交給部門經理幾件工作任務，這些工作任務的內容、目標、所授權力等非常明確(管理者最好有書麵記錄)，以便對該部門經理的崗位工作能力進行客觀地考察。
如果部門經理能比較順利地完成這些工作，則說明部門經理具備本崗位的工作能力，管理者原先對部門經理的評價有誤，工作考察期可以結束。如果部門經理無法順利地完成這些任務，管理者就應該與部門經理關於這些任務的進展情況和工作方法進行溝通，以此來了解無法順利完成任務的真正原因。當然，部門經理有可能將原因歸結為客觀原因，這就需要管理者進行認真地分析，判斷出問題的真正症結。所在如果確實屬於客觀原因，管理者應該將工作考察期延長下去，繼續安排工作任務，進行工作能力考察。如果屬於崗位能力原因，管理者就要權衡：是進行培養，還是進行撤換。
如果決定撤換，管理者就需要開始選擇繼任者，並安排繼任者以“部門助理”或其它身份協助部門經理工作一段時間，熟悉工作環境和工作內容。與此同時，管理者應該認真地考慮一下如何挽留將被撤換的部門經理。