韓穎在惠普（中國）公司的時候擔任的是財務總監，她覺得，首席財務執行官和財務總監的要求從本質上說還是不一樣的，隻有30%的工作職責有交叉。
例如，作為一個跨國公司中國子公司的財務總監，70%的工作是執行母公司下達的決策，隻有30%的工作需要發揮自己的能力。而作為一個首席財務執行官，應該參與所有的決策，是100%的決策者，包括資本性融資、IPO、如何評價公司股票的價值、如果將公司的股票價值與員工價值相連接等等。可以這樣說，財務總監的主要職責是將公司控製在既定的預算框架之內進行運轉，而首席財務執行官的主要職責是要設計公司的未來。怎樣說服管理隊伍一定要達到這個目標，這是首席財務執行官非常難做的工作卻又是一定要做好的工作，難度可想而知了。
也許有人會說首席財務執行官說到底也是一名會計，這個觀點是錯誤的。因為首席財務執行官必須懂得市場的機會和自己產品的競爭力到底在哪裏，如何確定公司的規模、可能占有的市場份額以及盈利能力、競爭對手的股價是怎樣確定的等等，以便能夠借助於這些指標來合理確定一個投資者能夠接受的目標。而以上這些方麵不要說一個傳統的會計人無法做到，就是連一個財務總監也是根本做不到的。
怎樣撮合企業的實際和投資者的目標
從中我們可以看到兩個方麵。一方麵，首席財務執行官要說服投資者放棄不切實際的希望，以接近於企業的現實發展狀況。另一方麵要建立一套目標設定和業績考核係統，使企業的發展盡量接近於投資者的目標。而這裏又有許許多多的工作要做。
例如，首席財務執行官要把一個具體的預算和業績指標分解成很多的小指標給每個部門，在企業內部建立起一套“成績報告單”用來考核每個經理的經營成績。這樣的“成績報告單”實際上是一套財務管理報告係統，隻是要求把各項財務指標製作成“成績報告單”的樣子。成績好的要進行張榜表揚，成績不好的卻不張榜批評、而是和他們定期坐下來進行會診，從預算與實際業績的差距中找到問題，共同尋找解決辦法。
和學生的考試成績一樣，這樣的“成績報告單”分數的高低同樣涉及到很多因素包括主觀和客觀的方方麵麵，因此，一定要具體問題具體分析，不搞“分數掛帥”。
忠誠度對於首席財務執行官相當重要
韓穎當選為最佳CFO前後經常接到其他公司的邀請，承諾給她雙倍的年薪和相應的股票期權，但是她並不心動。她認為有人要給她那麼多的錢，就會有同樣多的事情等著她去做。讓她去走過去3年間所走過的那一條很辛苦的路，重新投入一個很痛苦的磨合過程，重新整天忙著做“家務事”，這樣會破壞現有的成就感。她認為一個人在不同的階段應該有不同的追求，當然一個企業也是這樣。
不同階段的企業有不同的財務目標
當初她在就任CFO以後對亞信公司的要求是這樣的：1999年與全體員工獎金掛鉤的指標是收入而不是利潤，因為當時資本市場要的是收入，所以需要大家去擴大市場份額和增加銷售收入。2000年與全體員工獎金掛鉤的指標，除了收入還有毛利，但不是淨利潤，因為當時資本市場還在擴張，但是已經有必要讓大家明白一個好的公司是需要有利潤的。到了2001年與獎金掛鉤的指標除了收入還有淨利潤。這就是CFO在公司不同發展階段需要把握的事情。如果把它反過來，在1999年的時候你就開始追求淨利潤，就很可能會丟失一些市場份額；同樣，如果到了2000年你還不追求毛利，你就沒有2001年追求淨利潤的基礎。
現在每當到了一個季度末的時候，亞信公司就會組織大家去收款。特別是到了每個季度的最後15天更是要求天天上報收款狀態、天天上報收入情況，道理就在於此。