再回到2003財年半年總結會時的聯想，公司高層感到了從未有過的壓力。它來自於兩方麵：一方麵是聯想自身的業績在下滑，最明顯的是依然支撐公司利潤的主營業務明顯未完成任務，且下滑幅度很大。這個聯想“碗裏的”命根子一旦發生問題，那是要命的事情；“鍋裏的”一些業務也不樂觀，除了外設比較好以外，其他像手機、服務器等都不太好，特別是手機上半年出現大幅虧損。本來增長業務應該大幅增長，但如果增長的代價是虧損，那還有什麼意義；種子業務還看不出苗頭，趨勢肯定是不好。像數碼相機，按年初規劃是要進入前三名的，可實際情況是日本廠商大舉進入中國市場後，前6名都被日商牢牢控製住了，國內廠商PC領先的奇跡沒有重現。另一方麵，聯想的競爭對手卻是大發展了，不但Dell這個最強大的對手增長迅猛，就是方正、同方這些聯想多年的“小兄弟”也在拚命崛起，增長率均超過了聯想。而且這些變化是在全球IT大環境轉好的情況下發生的，更顯得聯想的業績有些說不過去了。
楊元慶以前所未有的嚴厲口吻批評著聯想的各個業務部門。在歸納問題所在時，元慶將問題歸結在兩大方麵：一是幹部開拓變革的意識和能力的問題；二是支撐開拓變革的戰略管理體係，也就是企劃體係的問題。前一個是說幹部缺乏新時期創業的激情和開拓能力，後一個是說戰略的分解和落實能力差。元慶分析得沒錯，這些方麵是有很大問題，但是再往深挖呢，是不是還有更深層次的問題？這是非常值得研究的。以我幾年中對聯想的深入了解來看，認為元慶分析的的確是問題，但仍然不是最根本的問題，或者說還不是最深層次的問題。我認為，聯想在戰略方麵、核心競爭力方麵、隊伍方麵、文化和基因方麵都存在著深層次問題。這些問題不解決，聯想就不可能繼續前進。
戰略問題
“定戰略”是聯想管理三要素之首，也是聯想最引以為豪的一條。在聯想的發展史上，的確製定過正確的戰略，比如在開始做品牌PC時，變直銷為分銷的策略，它確實為聯想成長為中國第一大PC廠商立下了汗馬功勞。但是，並不能說後來所定的戰略就都是對的，至少有些是值得商榷的。比如對國際化戰略的看法，為什麼前期就一定不能打到國際上呢？就因為宏在美國市場慘敗就被嚇住了嗎？為什麼不考慮第三世界市場呢？TCL彩電還是從越南市場開始國際化的呢。對技術戰略的看法，“貿工技”就一定是聯想必須走的路嗎？做貿易積累資金是沒錯，但是不要忘了任何事都是有代價的。做慣了貿易的隊伍還做得了技術嗎？他們是否在長期做貿易過程中已喪失了做技術的基因呢？
2000年，聯想與麥肯錫一起做了第一個三年規劃，設定了從2001年到2003年的發展步驟和計劃，並且在2001年4月20日大會上向全社會鄭重宣布了規劃的主要結論和目標。按照這個目標，聯想到2003財年底營業額應達到600億元。顯然這個目標是不可能達到了，最多能達到原目標的三分之一。這是聯想第一次沒有完成重大戰略規劃目標，而且差距很大。從三層戰略布局來說，第一層PC等主營業務顯然沒有起到執“現金流”牛耳的作用；第二層服務器、手持、外設等仍然沒有突破性成長，沒有變成新的業務增長點，有些業務像掌上電腦甚至呈現出萎縮的跡象；第三層信息服務、IT集成、IT 1FOR1等種子業務與規劃目標相去甚遠。信息服務幹脆就沒了，IT集成雖然在做，但占營業額的比例甚小，且短期內看不出有大幅增長的跡象。總的來說，三層業務都未達到既定目標。差距這麼大，到底是策劃的問題，還是執行的問題？元慶在2003年半年總結會上將問題歸咎到執行的問題。我認為，執行是有問題，但是更大的問題首先應是規劃問題。我們在做規劃的時候，為什麼沒有想到一些業務的困難、一些業務隱含著重大危機？比如信息服務恐怕從根上就沒有想好好做，剛起步就開始與AOL洽談合資的事，就想賣出去變現。現在聯想內部官方竟然用“至少從天禧電腦的超額利潤上得到了回報”的說法來詮釋信息服務的失敗。
按照錫恩4C戰略框架：Convergence（凝聚人心）、Coordination（業務整合）、Core business（核心業務）、Core competence（核心競爭力）是企業興衰必須要回答的4個本質問題。第一個C是說你憑什麼凝聚人心，當然是靠企業願景、核心價值觀、戰略目標。如果這三點定得不好，那什麼都談不上了；如果定得挺好、挺高遠，但是與現實差距甚大，或者從前一個戰略目標的實踐結果看差距甚大，那仍然是無法達到凝聚人心的目的。第二個C是指業務布局，三層業務之間是否平衡、是否環環相扣？“現金牛”是否能抓住？增長業務是否能及時起來？種子業務是否有足夠的資源保證成功？第三個C要回答你憑什麼會比別人強？宏觀上你的核心業務是否處於高安全區？微觀上你的產品、區域、客戶三方麵是否占有優勢？第四個C是講有什麼核心競爭力保證你能可持續發展。核心競爭力的三個要點是：企業內部學習能力；人的能力；為客戶創造價值的能力。
用錫恩4C戰略框架來客觀評價聯想的戰略，差距是極為明顯的。聯想的企業願景和戰略目標倒是夠宏偉，但與現實差距甚大，特別是第一個三年規劃的失敗已嚴重動搖了軍心；三層業務布局是不夠嚴謹、不夠邏輯的，由於增長業務未增長到應有的規模，種子業務未看到希望，這個三層布局在邏輯上基本是不成立的；在比較競爭優勢上，目前還勉強能維持，但已明顯受到競爭對手強大的壓力，在未來有限的時間內很有可能喪失優勢；在核心競爭力方麵的問題更大，首先聯想自認為的核心競爭力並不是真正的核心競爭力要素，而且即便是那些方麵也沒有做得真好。比如聯想自認為在戰略、團隊、文化等方麵是有競爭力的，可是仔細分析後結論可能是不同的。在真正核心競爭力三要素方麵，聯想都不具有優勢。比如學習能力，首先應是企業領導人對業界發展態勢的敏銳洞察力和預見力，然後是基於此之上的靈活掌控能力和判斷力，這方麵韋爾奇和蓋茨堪稱楷模。其次就是企業具有能夠及時總結經驗教訓，特別是失敗的教訓，保證下一步戰略是正確的那種能力；在人的能力方麵，一個評估點是在一種包容文化下麵能容納和使用各種人才的能力，這方麵聯想是做得很不夠的。在聯想基本沒有“空降兵”能成功存活下來的先例，當然這是指中高級以上幹部。對於中層以下人員，能留下來的至少是沒有充分發揮他們的作用。聯想希望的或者是實際上鼓勵的是一種“鐵板一塊”式的文化，誰不符合這個文化就會被毫不留情地淘汰。一位聯想高級幹部的口頭禪是：“不是一家人，不進一家門”就是這種文化的典型寫照。再比如為客戶創造價值的能力。從表麵上看，聯想在PC產品方麵確實做了很多努力，也似乎引領了中國PC市場的潮流，但仔細分析，我們不得不認為，PC的發展主要是靠上遊CPU廠商、OS廠商、其他核心部件廠商、各種接口技術的發展來推動的。聯想靠基於這些技術之上的一些概念來引領潮流的作用是有限的。這也是為什麼聯想一直在為不能擺脫PC同質化而煩惱的根本理由所在。
核心競爭力問題
聯想的核心競爭力到底是什麼，企業界、學術界有過大量研究，也有不盡相同的說法。即使在聯想內部也有過很多說法，而且基本也是聯想高層說的話，曾經把品牌、文化、渠道、產品，甚至技術都算做聯想的核心競爭力。這些說法一是比較混亂，二是自己都沒有底氣。後來按照聯想官方的正式說法，聯想的核心競爭力是管理基礎。那麼什麼是聯想的管理基礎？我仔細研究了柳總的一係列重要講話，特別是柳總在美國2002國際管理科學學會（AOM2002）上的講話，這是一篇比較完整、精確地闡釋了他觀點的講話。前半段主要講當年聯想怎麼打敗外國品牌的三個成功要點：一是努力控製成本，二是發揮產品技術優勢，三是發揮市場渠道的優勢。這實際上是講比較競爭優勢。後半段講另三條“深層次”原因，談到管理基礎——即著名的管理三要素。其中“定戰略”的舉措是“貿工技”路線；“帶隊伍”的例子是股權激勵；“搭班子”的措施是建立領導人的事業心。這些應該就是柳總想說的聯想的管理基礎，也就是聯想的核心競爭力。不知道當時聽柳總講課的那些美國的MBA們是不是聽明白了，或者說是否認可那些就是聯想的核心競爭力。因為用這些例子來說明聯想的管理基礎有些牽強，也不夠具有說服力，另外他們之間的邏輯似乎有點問題。其實，聯想的一個很大問題是始終沒太弄清楚自身的核心競爭力是什麼，一個是提法上從曆史到現在不統一，本身就是混亂的；再者是最終確認的聯想核心競爭力的認識仍然是有偏差的。這些認識的含混可能是製約聯想發展的根本性原因之一。
按照業界權威的說法：一個企業的核心競爭力主要是指人的能力。麥肯錫專家對核心競爭力的描述是：“組織內部一係列互補的技能和知識的組合，它具有使一項或多項關鍵業務達到業界一流水平的能力”。企業戰略專家薑汝祥的描述是：“團體中根深蒂固的一係列的技能、知識和經驗的組合”。他們反複強調核心競爭力是特指人的能力，比如說領導人的洞察力和預見能力、企業一線人員的執行能力、企業內集體學習能力、為客戶創造價值的能力等等。而不是諸如品牌、技術、產品、專利、實物資產、質量、生產率、客戶滿意度等等。著名經濟學家張維迎教授對企業核心競爭力有一句雖土卻精辟的解釋，用陝北農民的話說是“看不會、學不去、偷不來、拿不走”的東西就是核心競爭力。這個說法與上麵所說是一致的，因為隻有人的能力是“看不會、學不去、偷不來、拿不走”的。比如搞技術的，所做的專利都是可以轉讓的、授權的。但是技術人員真正掌握的是專利後麵的Know How，那些核心能力是別人拿不走的。照這樣分析，柳總所說的聯想核心競爭力確實有些勉強。可是難道聯想沒有核心競爭力？肯定不對。我倒認為，張維迎說柳傳誌是聯想的核心競爭力在邏輯上是通的。假設我們認可聯想的管理三要素是核心競爭力，那也是在柳總的掌控下，管理三要素才發揮作用，再通過一層層團隊的努力形成核心能力。以此類推，我們可以說傑克·韋爾奇就是GE的核心競爭力，是他創造了世界曆史上惟一的多元化經營大獲成功的先例。實際上，現在失去韋爾奇的GE已經顯露出下坡的跡象。郭士納、格魯夫、蓋茨都應該是他們企業的核心競爭力，可以斷言，沒有他們，他們的企業在同樣的曆史條件下可能不會那麼成功。當然，這些優秀的企業領導人隻是他們企業的核心競爭力之一，加上其他核心競爭力，他們的企業才走向輝煌。聯想的柳傳誌也是聯想的核心競爭力之一。如果再說其他核心競爭力，有一個算得上的是聯想的市場營銷能力。這一能力的達成並不像前麵一句話那麼簡單，它包括一套正確的營銷策略、一支高素質的營銷隊伍、一張遍布全國的營銷網絡、一批能把握市場動向的產品人員、一支裝備精良的售後服務隊伍。這些以人為核心扭在一起的合力形成了聯想特有的核心競爭力，正是靠這個能力，當年打敗了外國品牌，後來又保持至今的市場第一位置。但是我們必須清醒地看到，Dell在中國市場的進逼，正在侵蝕著聯想的這個核心競爭力。說到底，聯想和Dell的競爭，就是兩種核心競爭力的競爭。從理論上說，Dell的核心競爭力已經在世界上證明是最強的，它的所有競爭對手已經處於下風，且無法複製這種核心能力。在中國市場，Dell的這種能力正在進一步得到證明，這才是最可怕的。一旦Dell的核心競爭力真的被證明在中國也是適用時，那聯想的抗衡將是無意義的，PC天下被Dell奪走隻是早晚問題。
隊伍問題
“帶隊伍”是聯想管理三要素中另一關鍵點，柳總關於如何帶隊伍有個著名的“把勢論”：隻幹不吆喝的是“傻把勢”，隻吆喝不幹的是“假把勢”，隻有又幹又會吆喝的才是“真把勢”。這個理論基本代表了聯想的用人觀。聯想幹部平均水平較高，普遍比較聰明，當然這個“聰明”主要表現在智商高、反應快、執行力好，類似於學校中不用費力就能考高分的那類學生。可遺憾的是具有穿透性思維、有洞察力的、有大智慧的人才很少。這其實是中外企業家之間的主要差距，也是為什麼中國還沒有出現真正意義上的國際企業的主要原因。柳總曾經說過：“聯想缺乏有戰略眼光的企業家”，都是同樣的意思。
聯想高級管理層大多來自著名高校的畢業生，他們普遍比較聰明、積極肯幹、接受能力強、學習新東西快，特別是在市場經濟下能夠迅速適應業界的遊戲規則，與國際主流業界接軌，這些都屬難能可貴。但是，他們畢竟比較年輕，從一畢業就在一個高速成長的企業工作，由於過分順利，容易形成剛愎自用的為人態度，不太聽得進不同意見；對以往在某種特殊情況下的成功經驗過分擴大成一種思維定式，並且不願意打破這種定式；缺乏克服重大困難的經驗，特別是在逆境中克服困難的經驗。外界對這一小群體的直觀感覺是：傾向於把自己看成是中國IT企業的民族英雄，不太把別人放在眼裏，一種盲目的傲氣隨時露出。他們其實還是需要在各種逆境中曆練的。
聯想高級管理層的一個較大問題是傾向於務實而不願務虛。這點從工作時間安排即可看出。比如一個業務群領導，會把主要精力放在關注當前業務的運作方麵，開群組EO級例會，很大部分會放在聽取各業務的經營分析上麵；有時出外開會，邊開車邊打電話，也是與各大區的銷售總監聯係，聽取他們對銷售情況的分析和預測；最有意思的是午餐會，那是最應該務虛的場合，可80%～90%的時間仍然放在聽取各方對銷售情況的彙報和分析上。看得出他們的興奮點主要在當期業務，對研發的關注程度都要少很多。而在如何開拓新業務方麵，把握新的業務機會方麵，更是少到可以忽略的地步。造成這種現象的原因肯定是短期效益導向，公司對他們的考核壓力主要來自於業績部分，他們自然要把主要精力放到短期效益方麵，無暇顧及稍微長遠的事情。
另外一個重要的因素可能對高級管理層的影響甚大，就是生活環境的迅速變化。在幾年之內，由於聯想較好地解決了個人股權問題，致使高級管理層快速從普通工薪階層成為千萬富翁，住房從普通經濟適用房變成高檔公寓、別墅，交通工具從自行車變成高檔汽車。這些通過正當手段獲得的物質財富理所當然地是人們追求生活的目標之一，也無可非議。但隻是由於來得過分順利和過分快了一些，恐怕對任何人都會產生影響。不能排除在這種變化之下，人會產生惰性，會不思進取，會喪失繼續創業的動力。元慶在2003年年中總結會上談到幹部問題時指出：我們不能允許有些幹部躺在自己過去的功勞簿上睡大覺，養尊處優，缺乏激情和拚勁，對個人興趣和享樂的追求勝過對工作目標的追求。我想這段話應該是有所指的。
聯想的中層幹部普遍素質是比較高的。這是由幾個因素形成的：一是當年公司的前身——微機事業部在新組建時經過了嚴格的篩選，選上的骨幹平均素質是較高的；二是由於聯想在業界的迅速崛起，確實吸引了一批社會精英的加盟，再加上持續幾年從重點高校招聘的高質量畢業生中的佼佼者，形成了一批中間層的骨幹力量。這個中間骨幹層的平均素質在中國企業界應該是較高的，他們為聯想的幾年穩定發展立下了汗馬功勞。他們最大的優點是執行力強、肯於吃苦、盡最大可能將一些艱難的任務咬牙完成。但是由於在長期的“理解的要執行，不理解的也要執行”的隱性文化的影響下，最大的不足是普遍缺乏戰略思考能力，這應該與元慶在總結會上所說的“開拓的執行力”、“變革的思想，創新的思想”是對應的。其實，這中間相當部分人員應該是具有戰略思考能力的，但是聯想的隱性文化泯滅了他們的創造力，使這個長期不用的功能慢慢廢掉了。