這樣一個龐大的組織確實是聯想有史以來頭一次遇到的，組織的工作量是巨大的、繁雜的。開例會時，各組簡單彙報一下，就至少需要半天時間。那時我們聽到最多的一個詞就是“Delay”，即項目延遲。這樣一個大項目不僅動用了聯想的巨大資源，也調動著無數供應商的資源。幾乎每個子項目後麵都有一串供應商，他們在為B計劃做實際工作。項目的Delay也基本是由於供應商的工作做不完造成的，當然也包括聯想與供應商的溝通問題，或者供應商做得不夠理想而返工等原因。總之，整個項目在不斷延遲中緩慢地推進著，直到一個新情況的出現，才打破了這個平衡。聯想高層決定，2002年年底，要在聯想首次召開“聯想世界”大會，B計劃一下子就成為為大會做準備的項目，因為在大會上要有關於B計劃的具體演示，作成演示環境就成了具體目標。因為這個目標實在是太現實了，無論如何也要完成，在層層督促下，總算在大會前做出了演示環境。這就是後來眾多外部賓客所看到的“eHome”實驗室和“eOffice”實驗室。這兩個實驗室的意義是首次在世人目前把B計劃的理念變成了現實。但不幸的是，B計劃中兩個重頭項目——“長江計劃”和“飛窗計劃”並未真正形成產品，也就是說，聯想雄心勃勃準備發布的重頭產品未能打出去。具體原因可能包括液晶屏問題、產品重量和尺寸問題、數據傳輸率問題，以及成本問題。但是最主要的問題應該還是產品的市場接受度問題，即這樣一個理念比較超前的產品是否被用戶接受。這個問題沒有好答案的話，產品是肯定打不出去的。
B計劃總的來說是個不錯的想法，也是研究院應該做的事，在巨大資源的推動下，也算推進得比較成功。所謂比較成功指的是：自己構思，用自己的力量，完成了一個預定的研究項目。它對聯想的意義也是比較大的。在B協議的“關聯”下，幾乎可以把聯想的主要產品全都“串”起來，形成自己的優勢，對競爭對手形成一定的壁壘。從這些意義上說，B計劃作成了聯想研發史上的以前未做到的事。
當然，一項研究項目是否成功，最終還要在市場上得到檢驗。特別是這種協議類的項目，對它的最終評判標準是：是否真正在各種終端產品上用起來了？是否形成了某種標準？起碼是國家標準，最好是國際標準。