由於以上原因，如果不對評價者進行有效的培訓，會導致評價結果產生很多誤差。為了提高評價結果的準確性和公正性，在進行全視角績效評價之前，應對評價者進行選擇、指導和培訓。在培訓的時候，最好能讓評價者先進行模擬評價，然後根據評價的結果指出評價者所犯的錯誤，以提高評價者在實際評價時的準確性和公正性。
雖然評價是全視角績效評價中的重要一環，但是全視角績效評價最後能不能改善被評價者的業績，在很大程度上取決於評價結果的反饋。評價結果的反饋應該是一個雙向的反饋。一方麵，應該就評價的準確性和公正性向評價者提供反饋，指出他們在評價過程中所犯的錯誤，以幫助他們提高評價技能；另一方麵，應該向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高能力水平和業績水平。當然，最重要的是向被評價者提供反饋。
在評價完成之後，應該及時提供反饋。一般可由被評價者的上級、人力資源工作者或者外部專家，根據評價的結果，麵對麵地向被評價者提供反饋，幫助被評價者分析在哪些方麵做得比較好，哪些方麵還有待改進，該如何改進。還可以比較被評價者的自評結果和他評結果，找出評價結果的差異，並幫助被評價者分析其中的原因。
在全視角績效評價實施過程中，會出現一些問題，比如：員工可能會相互串通起來集體作弊；來自不同方麵的意見可能會發生衝突；在綜合處理來自各方麵的反饋信息時比較棘手。
因此，當英特爾公司在建立全視角績效評價係統時，他們采取了一些防範措施，以確保考核的質量。
1. 匿名考核
確保員工不知道任何一位考核小組成員是如何進行考核的（但主管人員的考核除外）。
2. 加強考核者的責任意識
主管人員必須檢查每一個考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己運用考核尺度是否恰當，結果是否可靠，以及其他人員又是如何進行考核的。
3. 防止舞弊行為
有些考核人員出於幫助或傷害某一位員工的私人目的，會做出不恰當的過高或過低的評價。團隊成員可能會串通起來彼此給對方做出較高的評價。主管人員必須檢查那些明顯不恰當的評價。
4. 采用統計程序
運用加權平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評價。
5. 識別和量化偏見
查出與年齡、性別、民族等有關的歧視和偏愛。從英特爾公司的經驗來看，雖然全視角績效評價係統是一種很有實用價值的績效考核方式，但它與任何一種考核技術一樣，其成功亦依賴於管理人員如何處理收集到的信息，並保證員工受到公平的對待。
對低績效的員工心不能太軟
重要的是時刻牢記你的目標：消除糟糕的表現和行為。
一位經理花了很大力氣，才從某大公司挖來一名關鍵的信息係統專家。公司滿腔熱情地給他安排了工作，卻很快發現他不能勝任。這位經理試圖指導和幫助他，但是他的工作表現始終沒有起色。
其他同事來到這位經理麵前，建議他采取行動，他卻遲疑不決。此時，他知道自己雇錯了人，但是由於負疚而遲遲沒有動作。他告訴這位新員工，他將給他一些時間尋找新的工作。但是這位新員工的表現卻越來越差，直到一位重要客戶拂袖而去，其他員工也士氣低落，這位經理才把他解雇。
這位經理得到的教訓代價不菲：“下次我決不猶豫，立刻采取措施。”
在解雇員工時瞻前顧後，原因何在？
許多企業主管都像這位焦慮的經理一樣不忍心正視沒有達到標準的工作績效，更不用說毫無績效的情況了。績效低劣的員工是指那些屢犯錯誤，趕走客戶，在企業組織中造成不滿和士氣低落等問題的員工。快速成長的公司對績效低劣的員工尤其不能容忍，他們會削弱團隊的實力，給潛在客戶和商業夥伴留下不良印象，加劇對公司綜合生產率的負麵影響。作為經理，你必須采取措施及時糾正這種狀況。
如果你盡了最大的努力對員工進行指導，但他依舊置若罔聞，或者你降低了工作期望值和標準，他還是沒能達到要求，這時你就應該重新審視對他的錄用決定。很多經理在3周或更短的時間內就意識到自己在錄用員工上的錯誤，但通常在3個月之後才決定糾正這個錯誤。
經理們猶豫不決的原因多種多樣。例如：他們覺得承認錯誤是一件尷尬的事情；他們對錯誤的錄用感到內疚，對解雇曾滿懷期望的人於心不忍；他們對錄用員工的時候沒有明確表達工作績效的期望而感到遺憾；他們知道自己沒有做好員工的績效反饋和指導工作；他們不願意再次經曆昂貴耗時的程序找到合適的人員來替換。
對於經理人而言，這可能是一個痛苦的經曆，但還是應該采取行動。讓自己理性一點。
在計劃解雇一名員工之前，你應問自己是否公平地對待過這個員工：“我是否讓他認識到自己績效低劣的事實，並給予他改進的機會？”也就是說，你是否采取過以下這些行動。
是否為這個員工確立明確的績效期望值？這與你對員工績效的管理水平有關。運用績效管理技巧留住最佳員工的效果，取決於你和他們建立夥伴關係的程度。這種夥伴關係，是成年人之間建立共同協定的關係。
是否就這名員工的績效沒有達到目標，向他做出具體的反饋？一項研究表明，在60%的公司中，產生績效問題的首要原因是上司對下屬的績效反饋做得不夠或是沒有做好。在針對79家公司的100多名員工所做的一項調查中，經理人的反饋和指導技能一致被評為平庸。這些結果表明很多經理人都是拙劣的導師，而他們的員工通常也意識到這一點。
是否詳細地係統地記錄該員工的績效數據、事件、績效反饋及改進評估的談話結果，以及是否在上述評估談話中，使該員工認識到存在的問題並對如何解決問題達成一致？在績效討論的過程中，讓員工評估他們自己的績效。如果員工承認問題，那麼，問題解決會順利得多。如果員工否認問題，那麼該員工對建設性的指導置若罔聞。
是否把給予這位員工一定的試用期或者改進績效的最後期限，作為解雇前的最後手段？曾經有一位經理告訴他的一名員工，如果他在30天內仍然不能完成自己的工作項目，就必須走人。結果該員工在期限內完成了任務。所以，要確保給予員工足夠的改進時間。
是否尋找解雇之外的其他方法？你犯了錄用某位員工的錯誤，並不意味該員工不能有效地完成其他工作。該雇員不適合這項工作，可能是他績效低劣的真正原因。因此，可以考慮重新評估該員工的才能、動力和興趣。也許工作可以重新設計，也許在你的領域內有其他更能發揮該員工才能的工作。
假設你已經不止一次直言不諱地把工作績效低劣的情況反饋給員工，指導他如何改進，為他確立具體的績效目標，記錄他未能改進績效的情況，而且考慮過不解雇的解決方法，然而都無濟於事，那麼，你的最終選擇是解雇他。
經理人無論出於何種原因解雇員工，都是一件最令人憂慮和煩惱，卻又不得已而為之的事情。令人煩惱的因素多種多樣，你不僅奪走了這位員工的生活來源，而且，你這麼做會影響組織中的其他成員，包括你最想留住的員工。
重要的是時刻牢記你的目標：消除糟糕的表現和行為。在有效地懲戒員工或者采取糾正措施之前，你必須表明你真誠地關心他的成功。考核程序對事不對人，是基於“目標推動行為，結果維係行為”的原則。
年度工作評估的效果是有限的
現代公司不應該在年度評估上浪費過多的時間。
“好吧，約翰，輪到你做年度工作評估了。我隻問你一個問題——你對自己過去一年的工作有何評價？”
“嗯，我感覺還是不錯的。我準時完成了更多的項目，是不是？”
“是這樣，我希望你知道我對此非常欣賞。另外我也注意到你的報告寫得更加精練、更加切題，語法錯誤也減少了。”
“是啊，我一直在這上麵努力，”約翰看上去似乎很開心，“我對自己的進步感到很高興。”
“不過另一方麵，我要求你把交上來的幾個報告重新做一遍，因為我認為你缺少充分的調研。”
“真是抱歉，但我已經在做一些工作了。你不覺得我後來做得好多了嗎？”
“我真的沒有注意，不過下一兩次我會特別留心，並讓你知道。還有另外一件事——我發現這幾個星期你多次離開工作區。我希望你確實把時間花在了工作上。”
“這多半是為了那個改型項目，”約翰回答說，“我不會再在上麵花時間了。”
“能聽你這麼說，我很高興。現在我們來看一看——把得分與扣分加起來，我想這就是你去年工作表現的得分了。這聽起來很合理吧？”
約翰想了一會兒，然後答道：“是啊，這還用說。”
你在管理課程上可能學到的有關進行工作評估的要素都已經包括在以上那段對話之中。經理給了約翰充分的發言機會，並且以兩個積極的表現開始評估。他客觀地提出了約翰的消極表現，而且也給了他辯白的機會。最後經理對約翰的工作表現打分，而他也接受了這一評估結果。
那麼，結果會是如何呢？約翰可能會繼續做更多精練的報告，這些報告也不會有什麼語法錯誤。他會努力把調研工作做好，但卻不能肯定經理會向他提供幫助。他還會繼續離開工作區，不管是出於什麼原因，直到經理再次對此發話。他會對得到的分數感到失望，因為他認為上次評估以後自己已經有了提高。
那麼，約翰的工作表現會有多少改善呢？答案是：零。
你不應該在年度評估上浪費時間。年度工作評估是件不討人喜歡的事務性工作，但很多企業都有這方麵的要求。這種評估改善不了工作表現，而它也確實不是為改善工作表現而設計的。因此，按企業的要求去做好了，做的時候要小心謹慎，而後用其他方法來切實地改善員工的工作表現。
那你該怎麼樣做呢？
●看到好的表現時，應該當場予以肯定。等到評估時間到來後再告訴某人他做了件出色的工作已太遲了。
●一有不良表現出現，就當場予以處理。案例中的經理本應該一直在約翰身邊幫助他改進報告，提高他的調研能力的。如果他對約翰離開工作區的次數太多引起了重視，那麼在引起重視的當時就應該對他提出質疑。他和約翰都應該清楚地知道問題所在，知道他在克服這些問題上有何進展。
●將年度評估視為對你與員工們都已經知道了的工作情況的簡明回顧，為員工打一個恰當的分數，並以此作為一個新的起點。
這不是正確與否的問題。如果你期望有種最好的年度評估，它能夠真正對改善工作表現起到作用的話，那你幾乎注定要失望的。
有些經理會向員工們征求對年度評估的意見。還有的經理甚至要求員工們詳細地用書麵形式彙報自己所做的工作，並給出自己認為應該得到的分數。這些都沒有解決最基本的問題，不過確實可以讓經理了解一些細節。
員工的優秀程度與他們給自己的評分之間往往會有一種負相關。真正優秀的員工對自己的要求很高，他們對所取得的成就與自己的理想之間的差距一清二楚。而平庸的員工剛好相反，他們目標不高，視野不寬，他們隻知道自己幹得多累才取得了現在的成就。這樣，先進的員工可能會把自己的評分打得比平庸的員工還要低。並非說自我評估不可取，而是說應該對結果作一平衡，使之能夠反映你所見到的業績。