隻有找對人才能做對事
你也許已經給了你的員工很優厚的待遇，或是為了培養他們而花費巨大的心血和財力。而他們卻棄之不顧，甚至將你的客戶、內部資料乃至員工都席卷而去，這不僅對你的企業造成重大損失，還對你本人的自尊造成莫大的傷害。為了盡可能減少這類事的發生，你應該做些什麼呢？
在一開始找到優秀的人才，對企業來說是至關重要的。而且這顯然比以後解雇差的人員要容易一點。但是由於某些原因，一些企業老板在招聘員工組成企業中最重要的第一線服務隊伍時，往往忽視一些警示性的跡象。1994年，在美國發生了一起工作場所惡性暴力案：一家快餐連鎖店的老板要求他雇用的一名男子離職，這個男子拒絕了這個要求。最後，這位男子持槍在店裏出現。當他發泄完怒氣時，6人被擊傷。調查此案的警察和店家管理者發現，該男子曾被同一街區的另外幾家快餐店解雇，都是因為他曾經暴露過一些舉止上的問題，而且就在這家雇用他的連鎖店的人事檔案中還有一份“不推薦他重新受雇”的書麵材料。由於該店管理不善，他的檔案被擱在連鎖店總部，於是他設法通過一種不引人懷疑的辦法再次被雇用。
美國西南航空公司是全美八大航空公司中規模最小的一家，但它近30年來連續贏利，這在航空業中是絕無僅有的。它成功的奧秘在於它招聘空姐的政策很特別：為保證乘客真的對空姐滿意，請了20多位乘客來做評委，給應聘者打分。它認為，如果這些乘客不喜歡應聘者，那麼這些小姐長得再漂亮也毫無意義。而且由乘客自己挑選的空姐，至少在培訓方麵的成本會降低，因為她們本身就是乘客喜歡的空姐。
因此說，隻有找對人才能做對事。因為一般來說，高素質的人較少犯錯誤，他可以讓你的企業獲得更高的生產率，更重要的是這種人能獨立地解決工作中出現的問題。所以你要試著隻雇用那些聰明的，並能夠了解你的工作係統的人。這種人效率更高，會以自己的方式去提供良好的顧客服務。他們不僅比同業競爭者雇用的員工工作得更出色，還不需耗費太多的精力來指導他們，能節約培訓的成本。即使你付出再多的薪資也很值，因為你使自己更有效率了。舉一個汽車銷售的例子：一位汽車銷售商手下的全部雇員每月能為他賣出100輛車，平均每人賣8輛車，就表示他大概需要12位業務員；而另一位經銷商的業務員平均銷售量是每月12.5輛，如果每月售出也是100輛車，那麼他隻需雇用8個人，其辦公室裏減少了4套桌椅、4部電話和4位支薪人員，他將省下4個人的工資做獎勵金以吸引更傑出的業務員。如此一來，他這裏能賺到高薪的事實就會傳遍業內，他就能吸引業內最優秀的業務員來為他工作。這一切都歸功於他以較少的業務員就可達成銷售目標，使每一輛汽車的銷售成本降低，結果大家都是贏家。
招人三步到位
如果一個經理所做的決定中有一半以上是正確的已經算很好了，這已成為大家的共識。經營業績優異的公司的經理一般能超過平均水平，這大概是他們的公司能夠一枝獨秀的原因。
然而，在選擇員工時，很多公司做出正確選擇的機會甚至達不到50%。選擇員工的程序不完善，往往根據沒有事實基礎的個人想法來進行，與感情，猜測、臆斷及偏見相互糾纏。
“三步法”是一套選擇員工的正確邏輯程序。掌握它，在選擇合格人才以及提高企業績效方麵，你都會勝人一籌。
在運用“三步法”招聘之前，必須做的是歸納填補職位空缺後希望獲得的成效，然後分析能夠取得這些成效的人選。這一階段所做的一切對麵試和評價至關重要。其結果為要求候選人所具備的素質提供了基本依據。
這個過程使你在招人前就知道什麼人最適合填補這個空缺。這是整個選才過程最關鍵也是最容易被忽視的環節。
“三步法”的第一步是列出你對這個員工的表現有何期望。
填補這個空缺會給公司帶來什麼成效？能滿足什麼需要？希望達到什麼結果？
所有工作都可以定量。即使像研究工程師這類看似難以衡量的工作，也可以評定其表現。比如，為工程師確定一個目標：在12個月內設計出3個新方案。如果他幹了一年卻拿不出一項新產品，你就該質問自己為什麼要聘用他。
因此審查希望實現的結果是得出合理期望的最簡單最直接的辦法。我們可以假設這樣一種情況：如果去年聘了這個人，他應該已經取得了什麼成果？主要分以下幾個階段進行考察。
首先在形成階段，你會問自己是否真需要人。可能發現你所需要的已經存在於公司內部，在某個人，甚至幾個人身上能找到。
有時你也會發現自己的期望不現實。擴張的決定可能與公司的現實能力不相符。
期望一旦形成，就可以準備這一階段的下一步工作了。此人應具備什麼素質才能實現你對他的期望？答案來自兩個方麵：成功模式和個性特點。
成功模式由經驗、成就和技巧組成。它不取決於有多少年的經驗，重要的是應聘者在相關經曆中取得過什麼成就。
隻有一年工作經驗的人很可能在能力上並不亞於一個把一年經驗重複了十遍的人。其次在歸納分析階段，最好把所有經理召集起來，共同商討加入本公司職員必須具備的個性特點。
每個公司都應該有一個普遍的個性要求，它決定公司的個性。包括，什麼樣的個性？展現給外界什麼形象？如果你的公司是個充滿活力、行動迅速的機構，那麼應聘人也要具備這些特質。
研究本公司的成功者是最佳途徑。一旦發現本公司最重要、最有成績、最富效率的人的共同個性特點，你就找到了評估優秀求職者的標準。
其次是麵試。
麵試的基本假設是求職者將來的工作表現會跟過去相同。通常情況下，這個基本假設是成立的。如果了解了候選人過去取得過什麼成績以及如何取得這些成績，對他今後的工作表現就會有一個大體的了解。