美國著名心理學家馬斯洛的需要層次理論認為，人有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要及自我實現的需要，其中自我實現的需要是最高層次的需要。每個人都有潛在的能量，都有自我實現的需求和渴望。在企業裏，讓員工最大限度地發揮自己的潛能，實現自我價值，往往要比發一個“大紅包”更能激發其工作熱情和積極性。
然而，在現實生活中，有很多管理者隻是把員工當做用體力或腦力換取工資的“奴隸”，認為員工工作隻是為了拿那份薪水，因此他們總在心底裏盤算：他們幹多少活，我就發給他們多少工資，公平合理，天公地道。殊不知，這種短淺的目光不僅會使員工的工作充滿機械性和痛苦，也會使企業喪失前進的動力。而成功的管理者則不同，在他們看來，工作不僅是員工獲取生活來源的平台，更是員工實現自身價值、實現自我發展的平台。在這一點上，微軟做得非常成功。
一位微軟研發部專家說：“我之所以從其他公司再次回到微軟，看重的就是微軟的環境。它能夠給我一個最好的平台，讓我實現自己的想法，這個平台的魅力是不可抗拒的，是我放棄一些現實的利益來換取的。”
一位中國員工把微軟提供給員工的資源比喻成高壓水龍頭：“公司擁有大量的信息、資源，隻需要你張開嘴巴，就不停地往裏灌。隻要你願意張大嘴巴，你的知識、能力、經驗就會得到很快提升。”
不可否認，員工和企業之間是一種雇用與被雇用的商業關係：員工出力（體力或腦力），企業出錢。但是，透過這層商業關係，如果我們用心去體會，就不難發現，企業不但是員工獲取生活來源的平台，更是員工展示自我才能、發揮自我潛能的平台。管理者隻有意識到這一點，才能讓員工自覺工作，實現員工的自我管理。
韓國有一家工廠曾經實行過“一日廠長製”。“一日廠長”就跟真的廠長一樣，擁有處理廠內一切公務的權力。如果“一日廠長”發現工廠存在某些問題或對工廠有某些意見，可以詳細地記錄在工作日記上，各部門主管要根據這些批評意見，隨時改正自己的工作。實行“一日廠長製”以後，這家工廠裏大部分當過“一日廠長”的員工對工廠的向心力大大增強。更重要的是，“一日廠長製”增強了員工對公司經營的參與意識，使他們的積極性和個人潛力得到了極大的發揮。結果，這家工廠的管理收到顯著效果，節省了200多萬元的生產成本。
實行“一日廠長製”的管理模式，可以使那些平時絕少有機會相互交流的員工、中層管理人員等都有機會參與到企業管理中來，使之確立自己的價值，滿足自我實現的需要，從而提高員工的積極性，為企業創造更多的財富。
日本麥當勞老板藤田田就深諳此道。他為了把員工實現自我價值的心理欲望轉化為工作熱情，促使員工更好地為麥當勞工作，想出了一個“員工加盟製度”的“金點子”。藤田田向所有員工宣布：凡是在他的麥當勞漢堡店幹滿10年的員工，如果有意“單幹”，經營日本麥當勞分店，日本麥當勞總店將予以大力支持，總店將為這樣的員工選擇好分店的開辦地點，員工隻需要向總店交納250萬日元的保證金，就可以利用日本麥當勞的名義“單幹”了，從此該員工就是日本麥當勞加盟店的老板。這對所有在日本麥當勞工作的員工來說，無疑具有強大的吸引力：衝著日後能當老板，日本麥當勞的員工個個幹勁十足，熱情高漲！
日本麥當勞之所以成功，就在於它為員工們打造了一個實現自我價值的平台，從而實現了員工的自我管理。
“自我管理”是一種“以人為本”的管理理念，其實質不僅在於以人為根本、以人為中心、以人為目的來考慮問題，注重人的生命、價值和尊嚴，更重要的是，它能夠讓員工積極參與到企業管理中來，從而最終實現“利用員工”與“實現員工自我價值”的和諧統一。
在一個企業裏，最大的財富是員工，最具有開發潛力的資源也是員工。因此，最大限度地挖掘員工的潛能，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，使員工的自我價值在工作過程中得以實現，是現代企業管理活動的保證，是管理的核心，也是實現員工自我管理的關鍵所在。
員工自我管理也需要技巧
詼諧作家傑克森·布朗說：“缺少自我管理的才能，就好像穿上溜冰鞋的八爪魚。眼看動作不斷，可是卻弄不清楚到底是往前、往後，還是原地打轉。”在現代企業管理中，員工的自我管理雖然是可能的，但真正做到卻並不容易，它需要管理者對員工進行熱情、耐心的培訓、幫助和引導。
很多管理者在管理員工的模式上，常常會麵臨這樣幾種選擇和矛盾：寬容、溫和式的管理，可以營造和諧融洽的氛圍，增強員工的歸屬感，但容易造成紀律鬆垮、秩序錯亂、效率低下等管理不力的局麵；嚴格地把所有的細節都置於製度和標準的控製之下，可以保證管理的力度，提高效率，但容易造成員工的壓抑心理，使員工失去參與意識和創新精神，甚至可能造成優秀員工的流失。以激勵為主的管理模式，實際上是將尊重、理解、寬容與製度管製有機結合起來，引導和激勵員工實現成長和進步，但是，這種方式也有它不可避免的弊端，因為激勵並不是某種完全格式化的東西，它的實現情況往往取決於管理者的素養和判斷。