其次，如果員工之間的衝突僅僅是個人或企業競爭的動力，那麼這種衝突的消極影響就可能會大大縮小，甚至可以忽略不計。這樣，企業的生產效率就會提高，競爭力就會增強。如果管理者能善加利用，這種衝突還可能對企業的經營產生積極的影響。在企業的經營過程中，員工之間的衝突產生的作用是積極的還是消極的，關鍵在於管理者對衝突如何管理。
現代企業的管理者必須對衝突有正確的認識，正視衝突的存在，合理保持衝突水平。衝突有多種，從衝突的性質來分可分為建設性衝突和破壞性衝突，二者的分界其實很模糊，很難找到一種對所有條件合適或都不合適的衝突。例如，某種衝突可能會促進一個部門的員工為達到部門的目標而積極努力地工作，但這種衝突對於另外的部門可能是一種“災難”。因此，管理者必須了解衝突發生的根源，全麵細致地分析衝突的性質以後，力爭把衝突控製在適當的範圍內，這一點是至關重要的。因為，一旦衝突水平過高，容易導致混亂；衝突水平過低，則可能導致停滯。管理者需要做的事情就是，對衝突進行監控，一旦發現衝突成為破壞力量時，就要降低衝突水平，要緩和並解決破壞性衝突；一旦發現衝突過小時，應設法引導和增強，以使公司始終保持和諧、活潑的狀態。
所以，管理者對待衝突不可放任不管，也不可采取全部抑製的態度。由於傳統的人際管理模式存在著許多弊病，企業要真正成為一個團結一致、同舟共濟的整體，就必須建立一個新的人際衝突的管理模式，在這個模式中，人力資源管理部門、工會起著主導作用。人力資源管理部門不僅要積極預防人際衝突的產生，還要積極處理衝突，更要激發良性衝突，抑製衝突的消極作用，推動衝突的積極作用。
根據衝突的過程，管理者在監控、管理衝突時，可以融入人力資源開發與管理的每一個流程。按照衝突發生的不同階段，衝突的管理也包括以下幾個階段：
1.預防階段
管理者要了解人際衝突的過程，分析人際衝突的起因，充分考慮造成人際衝突的各種潛在的條件。在規劃人力資源的過程中，充分注意到員工的個人因素（即個人處事風格），在對員工的工作進行分配時，盡可能地做到完善。在招聘員工時，管理者不僅要審視應聘人員的專業能力，還要審查應聘人員的個人背景（包括性格、愛好、特長、價值等方麵的內容）。公司內部的不公平是人際衝突的最根本的原因，因此，管理者在設計激勵政策、福利政策與績效考評時，要持公平、平等的原則，消除各種歧視。
2.提供解決衝突的條件
在一個企業內，隨著人們相處時間的增長、了解的加深，彼此的不一致也會加強。這樣就會使員工之間發生衝突的可能性增強，但是，這時雙方也許還沒有明顯的行為表現，矛盾都隱藏在心裏。此時，管理者可以為人際衝突的自我解決創造條件。例如，通過組織一些集體娛樂活動或一起工作的機會來加強員工之間的溝通。
3.要適時適度激發衝突，保持企業的經營活力
在絕大多數情況下，管理者需要對可能發生的衝突積極尋找解決途徑，並盡可能消除影響。但也有一些情況，需要管理者適時適度地激發衝突。增加衝突有時能提高集體的活力，一個沒有衝突的公司也許是死氣沉沉的，所有員工都保持沉默，少說少做，表麵上一團和氣，實則缺乏活力，公司的利益也一定會受到影響。
管理者要激發良性衝突，首先就要向員工傳遞這樣的信息，衝突有其存在的必要性，事實上，衝突本身並不是問題，問題是衝突的結果是破壞性還是建設性。同時，管理者要以自己的實際行動加以支持，例如，管理者可以對那些敢於向現狀挑戰的員工給予獎勵，通過晉升、加薪等方式，鼓勵他們提出革命性的觀念，提出不同的看法和進行獨特思考。
此外，管理者還可以借助外力，例如，通過從外界招聘或內部調動的方式引進背景、價值觀、態度或管理風格與當前群體成員不相同的員工，以增強公司的活力。一些公司聘用獨立董事，其目的也是為了激發衝突、增強公司活力。