在如何改進質量的問題上，美國管理大師、全麵質量管理之父戴明提出了著名的14個要點，這些要點對後來的全麵質量管理思想的發展方麵起到重要的推動作用。即便現在單獨分析這14個要點，對於推行全麵質量管理體係的企業來說，仍有重要的借鑒意義。
（一）在全體員工中建立改進產品和服務的堅定目標
建立堅定不移的目標，促使公司所有員工參與到改進產品和服
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（2）加強對企業的研究和對員工的教育工作。
（3）持續不斷地改善產品和服務的質量。
（4）維護現有企業設備、固定資產，注意進行新的資產投入，提高企業的工作效率。
對質量、生產過程和顧客滿意的不可動搖的追求，建立恒定目標是上層管理者和員工的共同責任。但是，隻有高層管理者重視，目標才有可能實現。恒定的目標要求管理者清楚地定義公司的使命、遠景和經營理念，致力於長期目標來滿足顧客的需要。基層管理者應當鼓勵員工創新，每個員工應當參與製定持續改進的戰略。
（二）不斷采用新觀念促進企業發展
企業要善於及時采用新觀念並采納適於持續質量改進的計劃。公司所有人員要充分認識到公司處在一個全球競爭的新時代，競爭的存在促使所以員工要不斷更新觀念，樹立對質量的重新的認識。即顧客將不再對不良的產品質量實行忍耐。企業管理者必須同樣認識到他們無法回避質量管理的問題。他們應當樹立管理新觀念，引導員工加入到持續改進產品和服務的無限循環中來，同時，員工應以其工作質量的不斷改進為驕傲。意識到忽視質量的企業將麵臨極大的風險。
（三）停止依靠大量的檢驗來保證質量的方式
事實證明，以往的在產品生產過程的結尾進行大量檢驗的方法並不能有效夠保證和改進產品的質量。而代之以告誡參與工作過程的所有員工：產品質量的如何在生產中確定，這樣的方式將更有助於質量改進。因此，作為企業管理者，要知道如果生產中出錯就要付出成本。應當把等到已經出現質量錯誤，發現問題時才著手解決的質檢方式，將不利於產品的改進。檢查產品的整個生產過程，培訓員工努力工作改進生產過程中的產品質量。這才是真正有效的。
（四）結束僅僅以價格作為選擇供應商的采購標準
采購應該是一種團隊合作，而團隊中最重要的一員，就是供應商。因此，選擇供應商應當被看成選擇是長期的合作夥伴。意味著既要考慮其產品或服務的質量，也要考慮價格，可靠性和生產能力。一個良好的供應商應當從以下幾個方麵考慮：
（1）供應商過去的表現如何，比如他的資信水平如何，和其他供應商的關係如何。
（2）企業是否采用新的管理方式，是否有一套持續改善過程的係統，還是單一依靠質量檢驗。
（3）供應商對我們配合需求的能力有多大，我們作為它的顧客，對它的重要性如何。
（4）供應商的業務水平與管理水平如何。
（5）企業對員工投入的關於質量的教育與培訓經費有多大比重等等。
隻有從多方麵考慮，對考察合格的企業才可以作為長期合作的夥伴。作為管理者，就要認識到自身企業的產品質量水平取決於原料的質量的最高水平，要根據價值而不是價格選擇供應商，明確自身對供應商的需要、期望（因為你就是顧客）和質量要求，與提供滿意質量標準的供應商發展彼此信任的、長期的和可靠的關係。
（五）不斷改進生產和服務係統
產品的質量改進不是一勞永逸的工作，需要始終致力於產品生產與服務係統中每個過程的持續改進。這對實現質量，降低成本是十分重要的。
作為一個企業的領導人，必須意識到持續的質量改進的效果是否存在，需要從以下方麵考核：檢查企業的目前表現，是否比前兩年有所進步？營銷方法是否有效率？顧客滿意度是否提高？員工榮譽感與表現是否有所改進等。
實踐證明，使用戴明環（PDCA）進行改進是行之有效的改進方法。管理者不但應認識到，對高質量的追求永無止境。總有改進公司過程的方法，而且這應成為公司的每個員工、每個部門的每項工作的目標，要在全係統尋求使質量成為現實的途徑。
（六）建立工作崗位培訓
以前的員工往往依靠單一的從別的員工那裏學到一些知識，或者依靠簡單的培訓手冊。這無疑是不夠的。需要對所有員工進行係統的培訓。
所有不同層次的員工都需要有關質量的技巧和知識，從而正確而有效率地工作。質量和過程改進和培訓是質量管理教育必不可少的部分。檢查一下培訓計劃，是否真正給員工提供了可以使員工把高質量的產品和服務傳遞給顧客並且滿足顧客需要所必需的工具？如果想要員工致力於質量，就必須使他們在服務顧客和質量管理等觀念上接受培訓，以便員工掌握無論在今天或是在未來都能夠完成其工作的技巧。
（七）領導掛帥
領導者的任務就是保證所有員工更好地工作，清除任何妨礙員工正常工作的不利因素。管理者必須明白，工人需要培訓才能成為質量改進中的先導。因此，真正的管理者使用的方法包括支持、反饋、輔導、鼓勵、分享責任、不責備，而不是隻習慣於批評和教訓別人。管理者需要認真地觀察他們是怎樣看待非管理者，怎樣與員工溝通的。質量觀念需要有效的團隊協作。管理者必須在所有的決策和行動中支持團隊的建立，管理者需要開發技巧來激發和影響員工。
（八）排除恐懼
擔心做錯、提問和怕冒風險———所有這些擔心在傳統的組織結構中都是正常的，但所有這些對於試圖對顧客需要做出積極反應的個人和公司來說都是破壞性的，因為它不利於公司改善產品質量與服務。
而排除所有這些恐懼因素的主旨就在於使每一個員工能在有安全感的環境中更有效率地工作。但所有這一切隻有管理層有所改進，消除員工對領導者這種擔心，進而在組織中形成信任和創新的氛圍，恐懼感才會消失。
（九）打破各個職能部門之間的障礙
作為一個企業，各個工作領域（事業部、部門、職能的或地域的）之間的競爭和不合作，最不利於顧客反饋意見的執行和作為整體的公司的質量提升。
而打破各個職能部門之間的障礙的目的在於不論是開發、設計、製造或營銷部門的人員，都應當通力合作，形成團隊，共同思考產品在使用過程中的問題，並防患於未然。對此，消除部門間障礙的方法主要有以下幾方麵：
（1）鼓勵溝通。安排公司內各層次的員工都有非正式對話的機會，而不在乎職位與層次如何。
（2）鼓勵持續學習與進修。有的公司可以組織體育、音樂、語言等社團，提供讀書會所必需的設施，並擔負公司外部社交聚會的費用。
此外，在對待顧客方麵，所以員工應當主動合作並盡可能地給顧客提供最好的服務。如果一個企業有不同的部門和職能領域，開放式溝通並使用跨職能的團隊解決問題將是非常重要的。以組織的共同目標培訓員工，教導員工通過協作采實現目標，並從管理者開始，倡導並消除“我們—你們”的隔閡。
（十）消除口號、勸戒和個人目標
事實上，單純的貼標語、喊口號而沒有實質性的措施，並不能帶來真正的質量改善。那些不切實際的勸誡和個人目標反而會增加團隊間的競爭，而且往往是沒有意義和隨意的，經常對激勵產生負作用。因為這些往往隻有目標而沒有實現目標的途徑。
事實上，取代上述的做法應當是對員工教育協作的能力與精神和培養以員工為驕傲的思想。以此激發員工對工作的興趣與努力。