8.3.1 企業文化不能千篇一律
如果我們審視最優秀公司所推崇的核心價值觀，我們的確可以發現一些共同的東西，比如誠實和正直，但不能因此就得出企業文化大同小異的判斷，從而在企業文化建設中盲目模仿、千篇一律。因為往往每個公司最為人稱道的價值觀是具有獨特個性的，如IBM的顧客服務和迪斯尼的“把歡樂帶給大家”，波音的“在航空的世界中吃飯、呼吸、睡覺”等等。國內企業在建設企業中往往忽視了企業的特性。在企業精神中，“團結”、“進取”、“卓越”、“創新”等詞語比比皆是，卻沒有真正體現企業的個性。
8.3.2 莫把企業文化搞成家族文化
適當的企業文化對企業的發展有很強的推動作用。如果建立了不恰當的企業文化，可能給企業帶來非常大的負麵影響，嚴重的會阻礙企業戰略目標的實現。特別是中小企業由於自身製度等條件的限製，往往會走入家族和獨裁文化的誤區。因此在實際工作中盡量避免這種現象，就顯得非常重要。
我國曆來重視血緣關係，任人唯親而不是任人唯賢的這種“血濃於水”的標準似乎成了人們的行為準則，這是形成家族式企業文化的根源。中小企業大都是民營企業，它們小巧靈活，擁有決策迅速的優勢，但家庭式的經營也給它們的發展壯大帶來了阻礙。在企業擴張的時候，家族中的親戚們自然擔任了企業的所有重要職位，絕對地控製著企業的所有權和經營權。以家族的利益為首任，家族內部成員之間聯係緊密，這就必然對企業內的非家族成員表現出明顯的排擠。這些經營者認為，親戚是自己人，靠得住，由他們來參與經營管理自己放心，因而看重血緣關係的理念在企業中占上風。在這樣的企業裏，管理製度形同虛設，血緣、情緣、類血緣使員工悶氣，有勁使不出，是非難分，企業被拖得筋疲力盡。企業管理是一門學問，是辦好企業的永恒主題，這個主題的有效運用是建立在兩權分離的基礎上的。
8.3.3 企業文化要避免官僚主義
一提到企業文化，我們馬上聯想起許多優秀公司的核心價值觀：索尼的做開路先鋒、鬆下的報國精神、3M的不扼殺任何新產品的創意、沃爾瑪的為顧客創造價值等等，我們總希望能夠找出更好的一句話或幾句話來表現自己的企業精神。於是，許多企業不惜花重金請專家或專門的谘詢或設計公司為自己精心雕琢，終於拿出一大本包裝精美、辭藻華麗的企業文化手冊，便以為完成了企業文化的建設。其實，企業文化不是設計出來的，一個企業是否有企業文化，是可以觀察和感覺到的，是滲透在企業日常工作的點點滴滴中的。盡管企業文化是無形的，但它的表現卻應該是有形的。所以，在設計企業文化的過程中，一定要避免這種紙上談兵的官僚主義，把企業文化建設做實做強。企業文化反映的是已經沉澱在企業中的那些約定俗成的行為規範和價值導向，而不是企業外專業人士設計出的藍圖；另一方麵，過於務虛的企業文化由於操作上的不可行性，無法發揮其在企業管理中的各項作用。不考慮企業現實，不結合企業實際的設計是無法表達真正的企業文化的。
8.3.4 企業文化不僅僅是管理層的事
企業文化的一個主要來源是企業創始人和高層管理者的經營和管理理念。但如果因此就認為企業文化建設隻是高層管理者的工作，與企業其他人無關，那就謬以千裏了。企業文化建設的關鍵在於實施。如果企業文化的總結和提煉隻是高層管理者的工作，而沒有員工的參與，在實施中就有可能遇到抵觸或者不合作，那麼再“完美”的企業文化也無法發揮作用，而且非常容易出現宣稱的文化與實質的文化不一致的“兩層皮”現象。因此，在企業文化建設過程中，自始至終都需要員工的參與，從現有文化的總結與反思，對未來所倡導的價值觀的討論和斟酌，一直到負載這種價值觀的行為規範和製度的製定，隻有員工的積極參與，才能保證實施過程的順利；也隻有員工的全程參與，才能使企業上下全麵準確地理解企業文化中的價值觀，上下同欲，企業發展的車輪就能添上“潤滑劑”和“加速器”。正是這樣的原因，我們在沃爾瑪可以聽到員工提到自己的企業價值觀時，一直在用“我們”這個字眼：我們認為顧客如何如何？我們的工作是快樂的……也正是這樣強大的文化支持，沃爾瑪在2001年一躍超過通用電氣，成為世界上銷售額最大的公司。因此，企業文化建設是“我們”的事，當然，也不能離開高層管理者的哲學思考和卓越領導。