對人的心靈和人格的關注是領導引導員工實現自我管理的前提，這個前提也是公司能否做到基業長青的一個關鍵要素。員工要做到這一點，不僅僅需要高尚的品德和胸懷，還需要有做出犧牲的勇氣。
西門子公司有個口號叫做"自己培養自己"，反映出公司在員工管理上的深刻見解。和世界上所有的頂級公司一樣，西門子公司把人員的全麵職業培訓和繼續教育列入了公司戰略發展規劃，並認真地加以實施。但他們所做的並不止於此，他們把相當大的注意力放在了激發員工的學習願望、營造環境讓員工承擔責任並在創造性的工作中體會到成就感，同時引導員工不斷地進行自我激勵以便能和公司共同成長。
海爾不僅有嚴格管理的一麵，在嚴格管理中用考核績效兌現報酬，用物質利益激發員工動機，鼓勵員工行為，形成員工的動力，產生企業的生機；海爾還有追求員工自主管理、自覺狀態的一麵，他們把激勵用人法不僅僅停留在物質利益上，還從社會主義企業本身要求出發，在精神激勵上下工夫，不斷提高員工的地位。讓員工在各自的領域真正處於主導地位，發揮人的自覺性作用--力求使員工中的每一個人的聰明才智都有用武之地，使他們各得其所，各盡其能，而且是處於自覺狀態之中，這是比嚴格管理更高的一種用人境界。員工蔡永利一年提了15條合理化建議，有90%以上被企業采用，而且還自覺動手搞設計。他說，他作為企業的主人有責任這樣做。青年員工李啟明，用幾個月的業餘時間改進工具，發明了一個新焊槍，用於生產後效果明顯，公司給這把新焊槍命名為"啟明焊槍"。
人的素質提高，是一個永遠的話題，企業追求的是全員自主管理，追求的是一種自覺狀態。
128.敢用比自己能力強的人
作為領導應心胸寬廣、不計較個人的名利，敢於起用比自己強的下屬，而把自己的精力放在對下屬的訓練和培養上，隻在製定戰略決策時才插手，其他的就放手讓他人去做。
人才的需要是多層次的，除了物質上豐裕的供給外，如能滿足他們對於信任和信賴這種感情上的需要，人才就可以發揮出創造性的作用，作出更大的貢獻。
美國的鋼鐵大王卡內基的墓碑上刻著："一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人安息在這裏。"卡內基之所以能成為鋼鐵大王，並非由於他本人有什麼了不起的能力，而是因為他敢用比自己強的人。他曾說："把我的廠房、機器、資金全部拿走，隻要留下我的人，4年以後我又是個鋼鐵大王。"這句話，已成為世人皆知的名言。
劉邦是個善用人才的君主，他的善用人才在任用大將陳平這件事上得到了充分體現。劉邦堅持自己的用人原則，劉邦的將領們誰也不敢議論陳平，而陳平輔佐劉邦，忠心耿耿，盡職盡責，為劉邦打天下立下了汗馬功勞。陳平到漢營不久，就使出離間計使項羽趕走他的重要謀臣範增，幫劉邦除了心頭大患，也為以後的勝利鋪平了道路。
領導在任用人才時要充分信任他們，要相信他們對事業的忠誠，放手讓他們工作，使其敢於負責，大膽工作。
首先，領導對下屬必須了解，清楚下屬的曆史和各種現實表現。既知思想覺悟水平，又知實際工作能力，這是信任的前提條件。
其次，領導任命下屬什麼職務，就應授予其相應的權力，使下屬的職、權統一起來，有職又有權。凡是下屬職權內的事，不隨便幹涉。有的領導名義上授權，實際上包辦代替，越權指揮，對下屬表現出不信任，這些都會挫傷他們的自尊心和積極性。
再次，當下屬作出成績時，要及時給予鼓勵和表揚；當他們在工作中遇到困難和阻力時，要給予堅決支持和有力幫助；當他們在工作中出了差錯時，領導要把責任承擔起來，幫助他們總結經驗，鼓勵他們繼續前進；當他們在改革創新中受到保守勢力的責難時，領導要挺身而出，為他們撐腰做主，鼓勵他們堅持到底。如果領導對下屬處處設防，半信半疑，便會損害事業的發展。
貝爾是電話的發明人，還是美國著名大公司貝爾電話公司的創始人。貝爾的成功也在於敢用比自己強的人。他深知自己在經營管理方麵並非強手，1897年7月1日，他聘請西奧多·維爾出任貝爾公司的總經理。維爾的經營管理是非常出色的，他主張，要達到自己的目標，必須爭取群眾，公司能否穩定發展，關鍵在於接班人和領導層的素質。他把精力放在對下屬的訓練和培養上，隻在製定戰略決策時才插手，其他的就放手讓他人去幹。他心胸寬廣，從不計較個人的名利，對反對過他的人，也總是寬厚相待。他不擺架子，總能認真地聽取別人的意見，與下屬共商大計，鼓勵他們提出不同意見。在維爾的出色領導下，貝爾公司擊敗西部聯合公司的進攻，資本由1878年的85萬美元變為1885年的6000萬美元。如果貝爾不敢用維爾這樣的強手，貝爾公司的命運也許就是另一種情況了。