一、驅走恐懼心理
戴明說：“我們要為恐懼所付出的代價相當可怕。而且恐懼無所不在，它不僅剝奪員工的自尊，傷害他們，也剝奪他們為公司做貢獻的機會。如果能讓人們掙脫恐懼，結果將令人無法置信。" 恐懼會形成巨大的資源浪費，可惜管理當局尚未能及時注意到這一點。下述的例子可以幫助說明。
某首席執行官（CEO）主持會議，在某人作報告說明時，他把眉頭揚一揚。在這一充滿戒慎恐懼的組織中，他這一小小的身體語言，就夠下屬們忙上一陣子。他們試圖找出各種可能的理由來解釋上司為何揚眉。各種觀點的研究和報告都紛紛出爐，並擬好各種應急文書。萬事皆備，隻差沒有去問執行官的意圖為何了。其實，如果有人敢問，就可以節省下可觀的人力浪費。
某副總主持屬下銷售主管會議。人人都知道，要是明年的銷售成長預測無法超過 10%的話，職位就不保了。所以做不做預測，根本無濟於事，不過，由於對上級的敬畏，會倒是還要開，這是一種浪費的儀式。
某首席運營官與屬下開會。為免別人所問的問題令自己受窘，每個人都準備好厚厚的一疊資料。可是為這些人準備簡報資料所浪費的成本，真是所費不貲。如果他們敢說：“我以後再查，再報告。" 代價就會少多了。在這種充滿恐懼的組織內，大家認為“巧言" 是好事、優點。然而事實上，從長遠而言，這隻會敗事有餘。要是期望萬事都有解答，那實際的浪費就更大。
在許多公司，由於有恐懼感作祟，反而有助於成員之間的溝通。但是，這並不是一種有效的溝通方式，例如，在向上級報告前，彼此要先協調一番：“你不要侵犯我，我也會放你一馬。" 要讓上級相信組織內很團結、和諧，是要花一番功夫好好溝通的。不幸的是，這一例子隻能說明頂層主管所收到的信息都被過濾過。
戴明觀察到，每一管理階層都存在對知識的恐懼感。有些主管因為不願在課堂上顯得無知而有失麵子，就不願上課。有些人以為快退休了，沒心情學習新把戲；有些人太沉迷於自己的“假知識"，不願意也不能改道；有些人怕學習後就要負更大的責任。不管是哪種理由，結果都是一樣的——會造成對變革反應太遲，致使競爭力衰弱。從戴明所舉的例子中，總結出一條重要的教訓是：你必須持續地學習；學無止境。太聰明、太老、重要公事太忙等，都是借口。
戴明說：“大多數在職人員，特別是位居管理階層的人，都不了解自己的職責所在，都不了解怎麼做才對、怎麼做又是錯的；更糟的是，他們並不清楚如何找出答案來。他們多半不敢問問題，也不敢表明立場。
“恐懼所造成的實際損失相當驚人。因為害怕引發爭端，更怕因而受到責備，許多人不敢提問；而一般人提出的問題，也很少很好地得到解決，這使人們更不願意提問。此外，很多公司還缺乏一套解決問題的機製。提出新主意，在這種情況下還會有一定的風險——許多人擔心因此影響了加薪或升遷，甚至丟掉飯碗。他們也擔心，如果自己的態度太堅決或問太多問題，上司會覺得受到威脅而采取報複措施。他們害怕的原因，一方麵是為了公司的前途，一方麵也擔憂自己的職業生涯。許多人不敢承認自己的錯誤，以致這些錯誤永遠無法改正。在大部分員工心中，保持現狀才是惟一安全的做法。
“有些東西明明進廠時已有瑕疵，不能使用，員工為什麼還不向製造部門抱怨呢？無論再怎麼賣力，由於時間有限，無法生產出來品質優良的東西時？？他們為什麼不開口呢？
“因為向工頭抱怨以後，他全然無助，隻會把你的名字登上黑名單榜首。下回裁員，你就會被優先考慮，因為惹人嫌的員工往往是第一個被考慮剔除的人選。而問太多無法回答的問題也會令上級難堪。其他人不抱怨，就因為他們都不肯抱怨，所以可以保住工作。"
排除恐懼的主旨在於使每一員工能在有安全感的環境中更有效率地為公司工作。戴明說，要提升品質與生產力，便有必要讓人們擁有安全感。他指出，在英文裏，“安全"（sec ure）這個字，是由拉丁文 se（無）和 c ure（恐懼、擔心）構成的。就是說，“安全感" 的意思是“免於恐懼"！——也就是“不怕表達看法，也不怕提出問題"。例如：員工對於提報設備受損、請求進一步指示，或提醒上司注意各種幹擾品質的情況都不應感到害怕。員工能夠培養出對領導階層的信心，恐懼感也會消失。
二、遠離數字配額
在戴明看來，定額數字就是用來衡量員工一天生產多少，經理人一天生產多少產品的工具。不管工作做得怎樣，達不到規定的數目，就是失職。這種做法導致公司沒有改善的可能。假如定額規定的數字隻有5000，廠長不會向上報告7000，也不會報告生產5500.他隻會把超額數字隱藏起來，以備不時之需。也許明天就用得著這些不時之需。因此，應該廢除工作標準量代之以領導，廢除目標管理廢除數值目標，代之以領導。
因此，戴明認為，設定“定額"、“一日工作量"，或“等級"等其他標準，比任何情況更容易傷害質量。他說：“我還沒有看過任何有類似係統的工作標準，能讓工作做得更好。" 事實上，由於工作標準的使用如此普及，因此這種現象就說明了這樣做隻會帶來低效率及高成本，因為它們通常為瑕疵及小損傷預備了相當大的彈性空間，這等於保證管理階層一定會不出所料地看到這些毛病發生。
假設把“定額" 設定為一群工人的平均產值——那麼會有一半人在標準以上，一半人在標準以下。戴明認為，後一半人無論如何也達不到標準，由於同事的壓力，前一半人會刻意壓低自己的水準以接近平均值。而這樣一來隻會導致損失、混亂、不滿與離職。有些時候，公司最高管理當局刻意把工作標準定高，借以淘汰無法達到的人。問題在於，假如標準真的專為工作能力強的人設定，它將更嚴重地打擊士氣。
所謂“欲速則不達"。在按件工作計酬的同時，人們根據產出的數目支付薪酬，不考慮是否有瑕疵。戴明把獎勵製度也歸為這類情形——因為它隻鼓勵人們努力增產，而非注重品質。而不良品退件、重製、降級而來的成本，更少被考慮。在某些情況下，員工會因生產瑕疵品被扣錢。徹底地避免瑕疵品的出現豈不更好？而且，經理人又能如何咬定錯一定在員工？理想的工作標準應該界定出：什麼樣的產品品質可被接受，什麼樣的品質不合格。派給經理人的數字目標也應該是如此。某些公司常常會突如其來、未經計劃地就宣布某些數字目標。例如，明年的售後保證費用是要降低 10%，讓業績增長10%，或讓生產力提高3%等；這些都是毫無意義的目標。戴明喜歡在此引用納西華公司尼爾遜的一段話：“假如他們明年可以不做計劃即達成目標，去年他們為什麼不這樣？"
為了說明這一點，戴明講了一個“七個人為公司找到節省500美元方法" 的小故事：金額雖小，他們卻以此為榮，公司高層也非常明智地肯定了他們的成就。500美元本身當然並不那麼重要，但這是不能用數字來衡量的。公司接受了這個構想，他們的忠誠度與榮譽感都更增強了——這麼做創造的價值將遠高於數字。因此，一套能塑造氣氛、讓員工自覺被接納與被肯定的製度，將遠勝於以產量來衡量員工。戴明還補充說：“品質會從那個階段開始產生滾雪球效應，愈來愈好。" 他建議，仔細研究工作本身，並定義工作的上下限，比規定某職務的產額要好得多。至於想提升工作速度，就去求教專門處理複雜或非例行性工作的專家吧。
把注意力放在流入的資源項目上，了解為何數字目標和目標定額為連續改善的大敵的關鍵點。人們的注意力如果隻重視結果，而不是上遊的流程，那麼公司滿足顧客的能力就會有所限製。以前公司的遊戲方式是下屬提出達成之計劃之前，主管給出一數字或目標，更糟糕的是，公司常用一係列的短打計劃，而缺乏一套全麵長期的目標、做法來落實顧客需求。較長期的規劃會使公司更能滿足顧客的長期需求，從而有較好的中期結果，並能更清楚了解係統得做哪些改變。
遠離配額的一項做法是，導入水平的生產線（horizontal pro-duction line），以配合工人自動自發的精神——每個人都做任何該做的事。這種做法可以填補任何因工人缺席所引起的問題。現行很多企業的做法是定額導向管理，對於任何過失、缺點、抱怨、延誤、意外、故障，立即采取行動，依據最新的數據采取懲罰行動。更好的做法是對造成過失或缺點的過程，進行了解及改進。了解變異的共同原因及特殊原因的差別，以便對症下藥。
采用定額導向的管理，帶來的困擾是更多而非更少。到底哪裏出錯了？人們當然期望好的成果，然而定額導向管理卻不會帶來好的結果。以定額為導向的管理針對結果采取行動，也就是認定結果全部來自員工。其實重要的是針對造成該結果的原因——也就是係統——下功夫。舉個例子，成本本身並不是原因，事實上成本是由原因造成的結果。
三、打破部門間障礙
戴明說：“促成不同部門合作難道不是管理階層的職責嗎？‘促成團隊合作'聽來不錯；可是在現行製度無法達成。撇開‘製度'不談，我們當然找得出‘團隊合作'。但在現行打破部門之間障礙的主旨在於不論是研發、設計、製造或營銷部門的人員，都應通力合作、形成團隊，共同思考產品在使用中可能發生的問題，以便防患於未然。"
企業如果不把組織視為一個係統來管理，反而讓各部門分別成為個別的利潤中心，結果將是人人皆輸。同樣，如果公司的個人、小組、部門不以整個組織的目標為念，分別以利潤中心方式運作，公司各組成部門事實上就會喪失長期利潤、工作樂趣及其他生產品質上的要素。這種情況往往會導致缺乏溝通，員工已不再期望能了解本身工作與他人工作之間的關係，而且員工彼此也不提及這方麵的問題。
企業沒有建立一個利於相互溝通、通力合作的機製，有時還受企業文化因素阻撓，而且這還是主要原因。當然，管理層也應對此負重要責任。比較好的解決方法是首先將公司視為一個係統來管理，明智地擴大係統的邊界，其中係統必須包含未來。其次要鼓勵溝通，不分其職位和階層為公司內各部門人員安排非正式對話的機會。最後，鼓勵持續學習與進修。有些公司會組成體育、音樂、曆史、語言等社團，並且提供讀書會必要的設施。公司也必須負擔在公司外社交聚會的費用。
針對這個係統，戴明還提出兩點看法：
（1）這套做法隻有在流程穩定時才可行，否則毫無意義。假如流程不穩，沒有人知道“誰需要什麼，何時需要"。戴明所謂的穩定，就是在“統計管製" 的範圍內。
（2）許多製造商都太急於實施“零庫存" 製度（即“及時"製度），卻不知道流程必須從好幾年前就開始建立。“及時" 強調順勢而行，是“自然" 發生的。這是一開始就做對所有事情的最終結果。
在部門間的協調方麵，日本企業提供了成功的典範，然而，任何企業都不必急著完全放棄自己的係統，而想全盤引進日本的方法。人們可以向日本人學習，但是想急功近利是不可能的，這樣做，決不會做成有意義、有價值的事。許多製度/係統在紙麵上都棒得很，但是員工常常被接二連三的變革、運動搞得亂七八糟，以致常常淪為敷衍了事，把該係統作為例外而非常規。如果有人要來稽查了，事前再猛花資源來準備、應付。等稽查員一走，一切又回複正常，再準備下一波的稽查。在這種製度下，到了決定性的一刻，如果非要某人下決定依個人的立場而行，或依公司的立場而行，他一定會以自己為優先的。而創造這套製度的，正是管理階層自己。
一個組織內部往往在不同部門或單位之間存在著競爭關係，甚至有時有些目標是相互矛盾的。他們不但難以團結合作，共同預測問題、解決問題，更糟的是某一部門所致力追求的目標，也許會對另一部門構成威脅。部門間的障礙無處不在，戴明喜歡舉一個鞋子的例子闡述這個問題。他說，一家鞋廠的技術人員設計了一款新鞋，他們自認為絕對暢銷，並製作了八套樣品提供銷售部門展示。推銷人員果然不負所望接回了好幾千雙鞋子的訂單。但這個故事是否說明了“成功"？一點也不，因為設計人員和銷售人員從來就沒有征求過製造部門的意見。因此訂單太多了，多到工廠無力承接。工廠廠長斷然拒絕合作，銷售人員隻好告訴經銷商，他們無法交貨。
每一家公司或機構，大概都可以舉出一些例子，說明部門之間如果由於目標不一致，無法共同解決問題、設定政策、規劃方向，會造成什麼後果。可以用“木桶原理" 來解釋這個問題：最低的一塊木板決定了木桶所盛的水的多少。例如，采購部門通常都會根據白紙黑字寫定的規格下單，而采購的人並不了解他們所買的原料做何用途。結果一旦發生問題或出現瑕疵，他們雖然不了解，卻通常必須為此負責。
再如設計人員常常設計出令工程人員頭疼的產品，而工程人員則往往被生產線視為“不受歡迎的人"。許多人往往被迫執行自己未曾參與起草的改革政策。他們當然不會全身心投入，也不會完全遵照指示，因為他們並不完全同意這些政策，結果他們的行為惹惱了顧客，也給企業帶來損失。
許多人都可以在自己的部門裏表現優異。但如果部門目標不相互協作，就可能毀了公司。最好還是通過團隊合作，共同為公司奮鬥。在日本實行並修改得成功的“零庫存" 生產方式，如今在美國也開始盛行。“零庫存" 即要求原料在需要時及時送達，因而不會囤積存貨，積壓資金。然而若非通過團隊合作，“零庫存" 製度就隻能是紙上談兵。
製造與銷售部門會有一段時期很難接受“及時" 製度：工廠廠長擔心零件不能及時送達，而銷售及服務人員則希望手上隨時有充足的貨品，無需讓顧客等待。理清這類糾葛，消除憂慮，隻有通過跨部門的合作才可能做到。
有一些顧問公司會任命一些有趣又有創意的人執行“稽查"任務，即寫工作（合作）建議書來賣顧問計劃。一旦贏了某契約後，他們又轉到另一家去“稽查"，而把落實的工作，交給別人去傷腦筋。同樣類似的排斥“撿好的吃" 的心思，是所有設計工程師、研發科學家、策略規劃師、汽車商品上市隊，以及其他會因創新及因解決某問題而轟動的企業紅人等，所一致要克服的心病。最明顯的挑戰是，每人要參與創新，每人在互信、互重的氣氛、環境下，覺得自己能有所貢獻。把顧客的終極需求及期望加以定義，使全體人員了解他如何對組織的成功有所貢獻，這是打通部門間溝通障礙的紮實步驟。