在杜拉克看來，在影響企業運行的所有因素當中，管理人及管理活動始終占據著核心地位。管理人在任何一個企業中都是一個賦予企業以生命的重要因素。沒有管理人的領導，“生產資源”就不可能變成產品。因此，管理也就成為了專門賦予資源以生產力的一種社會機製，它的職責就是謀求有組織的經濟進步與發展。事實上，管理已經成為現行社會必不可少的東西，是當今時代的基本精神的反映。這也說明了為什麼它一出現，就發展得如此迅速，反對它的人是如此之少。
一、企業管理的三大職能
杜拉克對企業管理三大職能的概括已成為管理學中的經典表述。他認為，在企業的管理實踐過程中，管理者總是在每一項活動中承擔著三項職能。
（一）管理好一個企業
企業管理的首要職責是管理好一個企業。
這種說法有兩個含義：既意味著管理和管理人的職務範圍必須有一個嚴格的限製，也意味著他們對采取創造性行動負有重大責任。也就是說，企業管理的技術、能力、經驗，不能轉移和運用到其他機構的管理中去；管理學絕對不可能成為一門精確的科學。
對於一名管理人來說，管理好一個企業不僅僅是憑主觀臆想所能解決的問題，也不是僅憑一種天賦才能。杜拉克認為，管理工作的因素和要求是可以加以分析的，是能夠有係統地進行組織的，是任何一個有正常稟賦的人都能夠學會的。管理人有能力在管理工作的各個領域中提高自己的績效，包括通過係統地研究原理來管理企業，獲得係統而全麵的知識，係統地分析自己在個人的工作和職務的各個方麵的績效以及各個管理層的績效。再沒有比這更能夠提高其管理的技巧，增進其作用並助長績效的了。
對管理工作的最終考驗是企業績效。杜拉克說，業績，而非知識，仍然既是證據，又是目的。換句話說，管理是實踐，而非科學，也不是專業，盡管它裏麵包含有科學和專業的因素。也因此，檢驗管理工作的好壞，就要看它是不是讓優秀的企業管理者做他該做的工作——除此之外，無法檢驗這個經理人是優秀、合格還是失敗。
由此看來，管理的權威以及責任的範圍和深度都有很大的局限性，除了履行其經濟職責所必需的權力之外，管理沒有其他權力。管理如果超出它執行經營企業職責的範圍而對公民及公民的事情行使權威，那它就是在濫用權力。此外，管理當局隻是領導集體中的一個成員。為了它自己的利益，管理絕不應該而且絕不能成為領導集體的全部。它肩負著部分的而非全部的社會責任，因此它握有部分而非全部的社會權力。
不過，盡管管理是一種限製自己的範圍和潛力的企業機製，它仍然體現著采取創造性行動的重大職責。因為，既然是管理，它就要采取具體的行動措施。而管理並不僅僅是消極被動地應付差事的行為，而是應采取積極行動實現預定的效果。
杜拉克認為，誠然，快捷、靈活而理性地適應經濟情況的變化很重要，但是管理卻超出了被動反應和適應的範圍。因此，管理是指負有責任來設法塑造經濟環境，製定計劃，著手提出並執行改變經濟環境的計劃，經常將經濟條件對企業行動自由的限製擋回去。因而，什麼是可能做到的——經濟學家們所謂的“經濟條件”，這隻是企業管理的一個方麵；為了企業的利益還應該做些什麼，是管理工作的另一個方麵。管理的具體職責就是把想要達到的目標先變成可能的東西，然後再變為實際存在的東西。管理不僅僅是經濟的產物，還應當是經濟的創造者。隻有成為經濟環境的主宰，並且以有意識、有目的的行動來改變環境，才是真正的管理。
（二）把人和物的資源組織成一個生產企業
把人和物的資源組織成一個生產企業，具體地說就是從事管理的經理人員的職責。從這一職責，杜拉克引申出管理的一個相關聯的職責，即要善於管理好從事管理工作的經理人員。管理人就是要把這些資源變成生產力，使經理人員形成為企業的心髒。
杜拉克指出，企業不應是資源的機械聚合。要把資源變成一個企業，需要將資源轉變一下。這不可能從資本這種沒有生命的資源中產生，因此必然需要管理機製。
但是，還有一點也要認清：有可能擴大的“資源”隻可能是人的資源。一切其他資源都是受機械的法則支配的，決不可能產出大於投入。人，在企業可以得到的一切資源中，是惟一能夠增長和發展的資源。
杜拉克說，習慣上所說的普通工人是指那些叫他幹什麼就幹什麼的人，對於決定自己幹什麼工作，或者決定別人做什麼工作，他沒有責任，也不參與其事。因此，真正影響企業的發展主要是從事管理的經理人員。
也因此，人們用“組織”這個詞來指企業的正式結構，講“領導”和公司的“精神”，但是領導工作是由經理們來做的，主要是在管理部門內部實行的；公司的精神是由管理層內部的精神造成的。而這裏所說的公司“目標”，是經理人員所追求的目標；“績效”是管理的績效。如果一個企業運轉不動了，決策層首先是要去尋找一位新的總經理，而不是重新去雇一批工人。
（三）管理工人與工作
管理工人與工作是管理的最後的職能。工作得去做，用來做工作的資源是工人——從一無特長的人到技術專家，從推手推車的人到從事管理的副經理。管理者要把人作為具有某種生理特性、能力和局限的資源來考慮，要把人的資源當做人來進行考慮。因為人與其他的資源不同，他有個性，有公民權，要監督他們是不是在工作，做得多或少，做得好或不好，因此也就需要有動力，使他們鑽進去，要有激勵，有獎賞，要領導，要使他們有地位，有職權，使他們滿意。而這各種需求正需要通過管理工作來解決，而且隻有管理工作才能解決，這些需求必須通過工作和職務在企業中進行解決，而管理就是企業界推動工作的機構。
二、管理要完成的三項任務
管理是一件十分複雜而又頭緒繁多的事情，即使在一個很小的企業裏，管理不僅是一件成敗所係的大事，而且是一項很複雜的工作。杜拉克明確指出，管理要完成的任務有三項：
第一，實現機構的特定宗旨和使命，凡企業機構、醫院或學校，都無不如此。
任何一個機構的存在，其目的都是為了一定的宗旨及使命，及一定的社會功能。以企業機構而言，這就是所謂“經濟績效”。
對企業機構來說，經濟績效則是其“理論基礎”，也為其宗旨。不過，經濟績效之於企業機構，卻決不能說是其對社會的惟一任務，但卻是一項優先的任務。
第二，使機構內的各項工作具有“生產性”，使其員工能有所成就。
管理的第二項任務，是使工作具有生產性，使員工能有所成就。嚴格地說，企業機構（或任何其他機構）僅有一種真正的資源——人。企業機構的行為，在於使這種資源具有生產性。企業機構經由種種工作達成績效。因此，如何使工作具有生產性，正是其基本的功能。
如何使員工獲得成就，已越來越加重要，且已成為一個機構衡量其績效的準繩。也就是說，這一點已日益成為管理的任務之一了。
所謂“員工成就”，意思是認清“人是一種有機體”，人有其特殊的心理、能力、限度和行為模式。這意味著管理者應該認清“人是一項人性資源”，而不是物，不像其他資源一樣，人有其人格和公民權；要“管製”人的工作、工作量和工作品質，必須透過責任、激勵、參與、滿足、獎勵、領導、地位及職能等等才能達成。
第三，掌握機構帶來的社會衝擊，並履行其社會責任。
每一機構，都是為貢獻外界而存在，都是為供應及滿足不屬於機構內的需要而存在。管理的第三大任務是企業機構對社會責任的管理；是企業機構對其所產生的社會衝擊的管理。任何機構都不是為機構本身而存在，其本身的存在並非目的。任何機構都是社會的器官，作為社會一部分而存在。企業機構也不例外。所謂企業的好與壞，絕不能以其為企業機構來衡量，隻能以社會立場才能評判。
杜拉克說，管理如果忘記了這一點，便將是大錯特錯。因此，任何一個機構，都不可能自外於社會。無論從心理上、地理上、文化上、社會上講，機構都是社會的一分子。
企業機構在履行其職責時，在生產其經濟的商品及勞務時，均必對人、對社會產生衝擊。而且在今天的多元化機構的社會中，人們對企業機構還更有日益重大的基本關注：有關生活品質的關切，例如現代人類及現代社會的實質環境、人性環境及社會環境等等。
管理的這一層麵與一切機構的管理人的工作密不可分。學校、醫院及政府機構均對社會有同樣的衝擊，有同樣的責任。但是與企業機構相比較，這些機構的社會衝擊卻遠不及企業機構的社會衝擊更受人關注。在人類生活的品質方麵，人們越來越重視企業機構的領導。基於此，有關社會衝擊的管理，正日益重要，成為管理的第三大任務及其第三個主要層麵。
管理的三大任務，往往須在同一項管理行動中同時兼顧。很難說其中某一任務較其他兩項更為重要，或較其他兩項更需要技能或能力。但是如果誤用了工作、誤用了員工，均將無企業績效而言。誤用工作及誤用員工，縱然可以達成企業的經濟績效，也必將是虛幻的績效，實際上是損害其資本所生的暫時現象。
三、管理者的管理
上述的管理的三項任務，是管理者的職責，也是社會大眾之所托。不過，社會大眾未必關心管理者應該做些什麼——至多隻是“略感興趣”，他們更關心績效。但是身為管理者，則必須關心如何達成各項任務，必須關心管理性的職務，必須關心管理人的工作，必須關心他所需的技能，也必須關心他的組織。
（一）管理人的兩項特定任務
（1）杜拉克認為，管理者的最首要的任務是“運用當前所能獲得並使用的資源，創造出最佳的經濟效果”。因此，管理者應創造出一個“整體”，使這一“整體”大於它的構成部分之“總和”；同時使這一“整體”成為一個生產性的整體，產出高於其投入的資源。
管理者為履行這一任務，必須將他的資源所具備的一切實力，充分發揮為效果——尤其是有關人力的資源；同時又必須將資源的一切弱點予以“中和”。隻有發揚資源的優點及克服資源的弱點，管理者才能創造出一個真正的“整體”來。
為了履行這一任務，管理者還必須謀使企業機構各項主要職能的平衡，使企業機構各項主要職能的協調一致。也就是說，他必須管理企業；必須管理企業中的工作者和工作者的工作；同時還必須使企業活躍於當地的社區之中，活躍於他所生存的社會之中。管理者所做的任何決策如果隻滿足了一項需要，而使其他項受到了損害，那麼其結果必將成為整個企業的損害。所以管理者所做的任何一項決策，所采取的任何一項行動，均必須同時兼顧三者。
（2）管理者的第二項特定任務，是分析其所做的每一決策和每一行動，期以能對企業的近期未來和長期未來求得適當的平衡。管理人必須兼顧企業的現在和未來，不能顧此失彼。也就是說：他必須是近視，同時又必須是遠視的。換句話說，管理者無論做什麼，都必須適合於眼前，也必須適合公司的長遠大計。近期和長期，是管理者考慮的兩個時間層麵。他生活在兩個時間層麵裏，也工作在兩個時間層麵裏。如果他不能使兩個時間層麵的決策協調一致，至少也得使兩個時間層麵平衡。