總之，公司保持高速發展，保持精幹的團隊，其實管理的事情就變得簡單了。
我們盡量找具備兩種能力的人。一是專業能力很強，他自身有經驗，這樣你不用再培訓他們。二是他想創業，他會自我完善和自我管理，你不用太操心了，這個很關鍵。我們早期的工程師都是這樣的，他們在微軟、穀歌待得多舒服啊，出來以後苦哈哈的，一周要上七天班，而且還要砍掉三分之一的工資，你說他們為什麼？因為他們想做點有意思的事情。
我們今天的團隊是七千人，將來可能要過一萬人。這裏麵我們分成兩撥人來看，小米的研發和市場營銷兩三千人，更多的是售後服務體係的人，物流一千多人，售後七八百人，客服還有兩千多，這裏麵就有四千多人了。對應小米今天800億的銷售規模，這樣的人員配置還是很精煉的團隊。
沒有KPI相對更加符合研發一線的人員，對於傳統做物流、做服務的員工，他們還是會研究一些傳統的好方法，他們會考慮客服電話的接通率、小米之家用戶的活躍度，我們也會看一些數據。但是我會跟他們講，這個基礎有了以後，不足以讓我們做到很卓越的服務，原來的指標隻能做出行業標準的服務，我們達到行業標準後應該忘掉標準，提倡非標準服務。能夠驅動卓越服務的根本是什麼？就是要忘了KPI，每個人真的要發自內心地要和用戶做朋友，這是我的朋友，我可以做得更好，他的情感和服務方式是不一樣的，這時候你會發現服務也是可以創新的。如果你看我們的這些客服小孩做動員會，你會覺得很特別，那些小孩很有創意的，讓你歎為觀止。包括他們在這次“雙十一”搞線上的活動，挖掘機的活動，挺有創意的。
黎萬強認為，不能以KPI為本去做事情，要實事求是保持目標的靈活性。
KPI作為一個目標的設定是要有的，比如今年做800～1000億，你配套的資源、團隊是什麼？到底是一千還是兩千個客服，這個會有，但是我們不會為KPI設定事情。
我們的打法是，我們首先盡量做到客觀，我們幾個決策者會想明白，到底今年做100億還是200億。很多企業是總監報給總經理，總經理報給副總裁，然後再報給總裁，再報給董事會，他們是一層一層往上走的方法。但是我們的做法不同，首先是我們幾個創始人想得明白，雷總想得明白，我們是幹1000億還是1600億？想清楚以後，再去分解，你們客服要2500人才能搞定。我們是這樣的打法。
但是有一些數字和你完全盲目跟隨這個數字是兩碼事。
很多企業的打法為什麼很扭曲呢？老板給了幹部1000萬的銷售指標，本來我能幹到1500萬，結果這個市場發生很劇烈的變化，我隻能做500萬，但是我為了死扛指標，就盡量壓貨，壓了800萬，結果半年以後300萬的庫存就出來了。KPI主義會導致心態出問題。
對於KPI，對這個目標我們是快速調整的。比如發現這個市場能夠做到1000萬，那麼一開始設定1000萬部的目標，現在市場可以做到1500萬部了，我們就調整到1500萬。市場突然間有問題了，隻可能做到800萬部，那就立刻調到800萬部。我們可以重新定KPI啊。
黎萬強說小米的業績指標可以變化，說明小米沒有跟每一個人簽銷售指標協議。而在傳統的IT企業，比如微軟、金山，會從上麵放一個銷售數字下來，數字先放到總監，總監再放到下麵的銷售經理，再放到銷售，每個人根據指標簽一個協議，簽完這個東西就跟他全年的獎金掛鉤了。黎萬強認為在小米不能采取這種傳統做法：