3．持續降低運營成本
以具有市場競爭力的價格向客戶提供產品，必然會壓縮利潤空間。但戴爾還有另一個絕招來確保合理的利潤回報，那就是持續地降低運營成本。戴爾的運營成本每年要降低十幾個百分點，因此，它在降低運營成本方麵也以“摳門”著稱。
4．雙主管製
戴爾通過多種機製對經理人的管理行為進行修正，以保障執行力準確無誤地貫徹。比如，在關鍵崗位采取雙重負責製，即重大決策必須由兩個主管做出一致決定時方能實施。這種共同決策的方式既可以發揮雙方各自的優勢，又可避免各自的不足，並在工作出現失誤時共同承擔責任。
戴爾實行這種雙主管製的關鍵在於：權限雖然重疊，責任卻一定分明。經理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分攤最後的表現結果。這其實是一種製衡的係統，權責共享不但能成就共榮的態度，鼓勵合作，還能使得全公司都能分享不同的觀點與創新意識。
5．務實
銷售人員加入戴爾正式上崗後，企業並不會馬上讓他挑起大梁，還會安排一位老員工繼續在工作甚至生活方麵進行指導。這一做法在戴爾內部稱為“導師製”。這種務實的作風當然也與戴爾企業文化樸實無華的風格息息相關。
戴爾將執行能力作為自己企業的文化，它要求企業中的每一個員工都必須具備強有力的執行能力。無論企業給你下達什麼任務，你要做的，就是去執行任務並完成它，不要找出任何理由來說明自己做不到。戴爾正是憑借著公司嚴格的執行文化和員工不折不扣的執行力，才成為世界的領跑者。
品德強化訓練課
1．問題
a你如何理解“思考+行動=執行”？
b在執行的過程中，你是如何思考的？
2．思考
人生偉業之建立，不在能知，乃在能行。你怎麼看？
摩托羅拉：越艱巨的任務越要做好
在摩托羅拉公司，其創始人高爾文經常會利用一些宏偉計劃來督促員工們做一些看似不可能實現的事情。例如，在20世紀40年代末，摩托羅拉公司剛進入電視機市場時，高爾文聽從了一名普通員工的建議，為電視機部門製定了一個富有挑戰性的計劃：在第一個銷售年，以179．95美元的價格賣出10萬台電視機，還必須保證利潤。
一位銷售經理抱怨說：“我們絕對賣不出去那麼多電視機，那意味著我們在電視機業的排名必須升至第三或第四名，而我們現在最好的排名才是第七或第八位。”
還有一位產品工程師說：“我們甚至都還沒有把握能使電視機的成本低於200美元，但售價已經定在179．95美元了，這怎麼可能保證利潤呢?”
但是，高爾文卻回答說：“我們一定要賣出這個數量。在你們拿出用這種價格、賣出這個數量、還有利潤的報表給我看之前，我不想再看任何成本報表。我們一定要努力做到這一點。”
之後，高爾文通過員工們反饋的信息，製定了一項嚴格的獎罰製度，迫使員工們都為了實現上述目標刻苦鑽研、努力創新，想方設法降低電視機的生產成本。同時，也重新審查製定了新的銷售製度，督促銷售部門在業務上投入更多的精力。不到一年，摩托羅拉公司真的實現了銷售目標，使電視機的銷售在排名榜中升至第四位。
高爾文在1959年去世，但是，他創建的一係列內部競爭製度，使摩托羅拉公司不斷地發展壯大，成為電子技術領域的佼佼者。
摩托羅拉迫使員工向高難度的工作挑戰，取得了顯著的效果。而作為企業的員工，當在工作中遇到艱巨的任務時，要能夠頂住壓力，絕不退縮，越艱巨的任務就越要做好。