我的三個兒子中的老大吳誌陽，現在是中電集團的董事長，負責剛剛開展起來的ＣＥＣＴ手機業務；老二吳誌忠負責電話機的營銷，現在２５歲的老三吳誌堅負責市場推廣。三個人各在其位，各司其職。但說實話，一開始，我並沒有想過讓孩子們繼承我的事業，我原來也是打算請職業經理人來進行現代化管理，還很認真地嚐試過很多次，卻都以失敗而告終。第一次引進職業經理人是在１９９９年，當時僑興剛剛成為第一家國內在納斯達克上市的民營企業，我看中了一位具有很強技術背景、曾經就職於加拿大及美國兩家電訊公司的人，於是我讓擔任副董事長和總裁的大兒子放下職務，來北大企業家特訓班學習，而聘請他擔任集團執行總裁。這個人確實是個不錯的技術人才，但是不久我就發現他在管理方麵欠缺經驗，無法達到預期的目標任務，讓僑興虧了２ ０００萬。第二次來的是位曾經在韓國工作了１０年的ＭＢＡ，對韓國現代企業的管理比較有研究。我對他也是寄予厚望，可後來發現，他的那套麥肯錫式的管理改革根本無法滲透到僑興內部，甚至引起了管理混亂。雖然他的辦法可能真的是很先進，但是不適合僑興的具體情況，得不到好的結果，所以也隻好解除了他的職務。後來有個職業經理人更離譜，砸了企業１０００多萬。
職業經理人和家族企業的關係很難完全說清楚，但總的來說，我認為職業經理人去運行，家族企業去監督，這個是最好的管理辦法。有了監督就有商量，有了商量就有可能把事情做得更好。但是，也要看是什麼樣的職業經理人，有些職業經理人總是希望按自己的思維方式去做事，不願意聽別人的意見，最後得到的結果不一定讓人滿意。所以我覺得雖然職業經理人大多比較聰明、學曆高、反應快，但是他們並不擁有企業的所有權，在企業遭受損失時，跟他們的切身利益沒有太大的關係，所以他們就不會那麼痛，不會那麼痛就不會有那麼快的反應。在我看來，國有企業一直搞不上去，一個很重要的原因就在於任命了一批不負責任的職業經理人。我也是從一次次的失敗教訓中明白了這個道理，最終決定讓三個兒子挑大梁，繼承我的事業。我舉個例子來說大家可能會更明白一點，有個典故叫“請人來哭，沒有眼淚”，出自台灣的一種喪葬風俗，家裏死人了，為了讓葬禮辦得風光一點，往往會請專門的人來幫著哭喪。這些花了錢請來的人哭得好像非常賣力，實際上卻隻是幹號，沒有眼淚。他們跟辦葬禮人家的關係同職業經理人跟企業的關係是一樣的。尤其是在家族企業中，職業經理人同家族人員在協調方麵、默契方麵、邏輯方麵也常常會出現分歧。
但是，我也必須承認用專業人才是一件好事，如果不用專業人才的話，企業根本沒有辦法在市場上競爭，但是專業人才跟企業本身的文化也必須相符合，否則不但不會給企業帶來益處，反而可能會造成損失。
問題三：就我所知，僑興和ＣＥＣＴ都是國內兩個大的品牌，僑興收購ＣＥＣＴ後，您有沒有計劃對兩個品牌進行整合？
您的企業屬於高科技行業，目前處於急速發展中肯定需要很多優秀的人才，但是僑興位於惠州，那並不是一個很發達的地方，在地理位置處於不利的情況下，您在吸引人才方麵有哪些舉措呢？
吳瑞林：僑興是做通訊終端產品的，這是我們的定位，僑興的發展跟這一定位也是相一致的。至於手機，以後我們如果沒有什麼大的變化的話，手機的品牌還是會沿用ＣＥＣＴ，因為畢竟ＣＥＣＴ在市場上已經有了一定的知名度。對這兩個品牌在目前及以後一段時間內，我們都還沒有整合的打算，但是在以後的發展中，我們會努力把僑興這個品牌做得更多元化一些。
由於僑興處於惠州，正如這位同學所說的那樣，同北京、上海這些大城市比起來，惠州在發展上相對要落後些，各方麵條件沒那麼好，如何吸引人才確實是企業麵臨的一個問題。為了解決這個問題，我們決定在北京等地成立研發中心，讓研發人員就留在北京工作，從而避免地理位置給招攬人才帶來的障礙。以後我們會有很多機會跟北大、清華的學子合作，一起創建國產手機的核心技術。我這次來北大、清華演章的目的之一，也是希望讓大家更多地認識僑興，希望大家畢業後能夠到僑興任職。
問題四：吳先生您好！請問現在僑興一共有多少個職業經理人？
吳瑞林：僑興的職業經理人很多，在這麼大一個企業中，有的直接在董事長下，有的是總經理，有的是某個企業的負責人。在僑興裏，除了我的三個小孩以外，其他的管理人員都是職業經理人。在一些具體工作崗位上用職業經理人有利於企業的發展。舉個例子來說，在“非典”期間，僑興的防治工作很麻煩，尤其是惠州工業區裏的工人，基本上是過集體生活，如果出了一例“非典”的話，影響將是非常大的。負責整個企業“非典”防治工作的就是職業經理人，為什麼沒有讓我的孩子去負責這件事呢，因為他們會覺得這是老爸交代的事情，做得不好的話頂多被罵幾句，不會有什麼嚴重的後果。他們可能意識不到，如果把事情處理好的話，既可以保證所有員工的身體健康，又能夠保持企業的生產力。所以，這時隻有靠專業性和責任心都強的職業經理人才能把問題解決好。