在座的各位同學，你們出生在一個比較幸運的時代，一個國家充滿了機遇的時代，同時也是國家高速發展、中國人在全球地位快速增長的時代。在這些機會、機遇的後麵，事實上也同樣存在著很多的挑戰，也就是在比過去競爭更激烈的環境裏麵，如何能夠脫穎而出。在過去，我們叫做大鍋飯也好，或者叫做國家資源平均分配的時代也好，那個時代沒有像今天這麼多的機遇，也沒有像今天這樣多的挑戰和這麼多的競爭。企業經營也是一樣，企業經營，就是在一個不斷變化的環境中求生存，同時求發展。
一個成功的企業，事實上是不能用短短的十幾年時間來判斷它的。就像我們中國人常章的一句話，叫做：蓋棺定論。人的生命是有限的，所以可以用蓋棺定論來評估一個人的生平和社會地位。但是一個企業的發展，如果它經營得法，它可以無限地經營下去。因此，我們在評估一個企業的成功或失敗，是不能用短短的十幾年的時間來判斷它的，而必須用很長的曆程來判斷它。
今天的惠普公司，從創立到現在已經經過了６７年的時間。我想是應該可以作為一個案例來研究一下，為什麼一個企業在經曆了近７０年的時間，還能像一個年輕的企業一樣充滿了活力，而且不斷地求新、求發展，同時，還在不斷變化的環境中持續增長。
事實上，我們在談持續發展的戰略裏麵，有兩個挑戰是每天都要麵對的，一個是內部的挑戰，一個是外部的挑戰。外部的挑戰我們是不能控製的。比如像“非典”，它要發生，它就發生了，是人力所不能控製的，但你也必須去麵對它。外部的挑戰，還包括整個企業生長的周期，企業是發展的，這是任何人都不能抵抗的。任何企業都有它創立、成長、成熟和消退的過程。所以一個企業，它要不斷地發展，就要麵對外部的挑戰，不斷地適應外部環境的變化。在這裏，我特別要強調的是，我比較喜歡用達爾文的進化論來說明這件事情。拋開少部分天主教或者基督教徒，無論他們是否相信達爾文的進化論不談，但它說明的一件事是任何人都不可否定的，這就是：適者生存。就是說，在生態係統中，能夠生存下來的動物或生物，不是最強的，而是適應性最好的。企業也是一樣。企業在麵對外部環境變化的時候，不是看它是否是最強的，而是看它是不是適應得夠快。
這是外部的挑戰。從內部的挑戰來看，任何企業的經營者都絕對不甘於它是一家小小的公司。企業經營者都希望他的企業能夠不斷發展、不斷成長。在這種美好希望之下，企業都要不斷地創新，用創新來刺激增長。一家企業如果失去了創新能力，就跟人的生命一樣，走到了末期。
但是，如何在企業發展過程中持續保持創新呢？這是挺棘手的。很多企業的最具有創新能力的時期，是在它們的創始者還在擔任總裁的時候。如果這個創始者總裁一旦離開，然後找了一個叫做“職業經理人”的人來接任這個企業、來管理這個企業，很多企業的創新能力從此就大大地減弱了。
國內的少數的幾家企業，比如像聯想，它的經營、它的管理交給了第二代，它的企業都還處在創立和經營並存的一個階段。
一個企業，在它還是創立階段的時候，它的創新能力很強。但是，重要的是在創立以後，它還能保持不斷創新，即使經過多次的管理和領導的替換。比如我們惠普，經曆了多任總裁之後，還能保持創新，並且不斷請一些有創新能力的人來繼續發展惠普。同時，也希望通過這個過程，讓惠普公司的創新能力能夠不斷地保持下去。
今天我所說的動成長，它包括外部和內部兩個方麵的。因為動成長，它才能不斷地保持著兩種能力，也就是適應的能力和創新的能力。
就外部環境，我可以給大家再舉一個例子。很多行業進入了一個比較成熟的時代，比如說，化工。很多資源，如石油、人員、電力，都是比較成熟的。而新的行業都是處在創新的階段，如軟件、製藥、基因工程，還有其他的，等等。
而就其他的分類方式也有，比如那個很有名的《第三波》。它提到了農業經濟、製造經濟、服務經濟、體驗經濟。它預測未來的經濟就是體驗經濟，而今天，還是服務的經濟；過去，則是製造經濟。我們回顧曆史，其實就是這麼走的。在生產力不發達的時候，也就是農業經濟時代，一個人擁有一個最大的公司，如果可以用公司來形容的話，就是擁有很多的土地。因為土地是農業最重要的資源。在農業經濟時代，這就是一個非常重要的競爭優勢，就是看誰擁有的土地最多。所以，那時候，才會有那麼多的列強——那些強權國家，為什麼會去侵略，就是為了擁有更多的土地。
等到工業革命的時候，產生了製造經濟。在製造經濟裏麵，最重要的是資本。如果你掌握了資源，比如說，鋼鐵的原料、煤礦，你有很大的廠房、很多的資金，那麼在工業經濟、製造經濟、產品經濟裏麵，你就有很大的競爭優勢。跟環境競爭的優勢也不再是土地。